中国公司获取战略资产的途径及其比较

内容提要 在竞争日渐激烈的全球市场上，中国公司需要更多的战略资产（如：技术、管理诀窍、营销知识和品牌等）来培养持续的竞争优势。中国公司怎样才能有效地获取战略资产，是一个值得关注的问题。为此，本文从理论上比较了要素市场、合作、内部培养和并购四种获取资源途径，并结合中国的实践进行了分析。本文认为，基于战略资产的特殊性，中国公司通过“请进来”的方式，如要素市场、建立合资企业等途径，不能有效地获取战略资产，只有大胆地“走出去”，通过跨国并购和进行全球研发才可以获得战略资产。

关键词 战略资产 持续竞争优势 跨国并购 全球研发

战略管理研究的一个核心问题是：公司怎样通过资源的获取和升级，以保证竞争优势的产生、维持和更新。过去的研究更多地关注公司拥有的资源与竞争优势之间的关系。近年来，不少研究开始探讨公司获取资源的途径及其有效性。按照资源寻求的观点，一旦公司明确了自己的资源缺口，就会根据所需资源的性质，选择从要素市场、合作、内部培养或者并购四种途径去获取它们。研究表明，现代公司必须在全球范围内寻求所需资源才能培养和维持其竞争优势。过去的研究更多地关注发达国家的跨国公司（以下简称发达公司），然而越来越多的学者开始重视来自新兴经济体的跨国公司（以下简称新兴公司）。

作为“后来者”，中国公司更加迫切地需要更多的资源以弥补自身的不足，尽快跟上当今的世界巨头。同世界一流的跨国公司相比，中国公司所缺乏的往往都是技术、管理诀窍、营销知识和品牌等战略资产，中国公司以何种方式才能有效地从国外获取这些资源，以缩短与世界前列的差距，成为值得关注的问题。

一、战略资产的概念及特征

资源理论（resource-based theory）认为，公司是一组资源的集合，这些资源包括所有能帮助公司制定和实施战略，从而产生效益和效率的资产、能力、流程、信息以及知识等要素的总和。资源理论强调要素市场的不完善（imperfect），认为公司的竞争优势源自资源结构的差异和资源流动的局限性。资源结构的差异意味着一些稀缺、专用、难以模仿和替代的资源在公司之间的分布是非均衡的，同时，由于市场失灵，这种非均衡难以通过要素市场进行调整。因此，当公司拥有并利用这类资源实施某种增值战略时，其现实和潜在的竞争对手不能同时实施或进行模仿，这样就产生了竞争优势。通常，这类稀缺、专用、不易模仿和替代、在要素市场上难以自由交易，并能赋予公司竞争优势的资源被称为战略资产。战略资产一般包括：技术、管理诀窍、营销知识、分销渠道、商誉和品牌、研发和创新能力等。

同普通资源相比，战略资产具有一些独特的特征，这些特征使其难以被模仿和在要素市场上自由买卖。

首先，战略资产具有累积性，主要表现在：一方面，战略资产的形成往往需要长时间的积累，这种时间上的累积性使得竞争对手无法在短期内复制别人的优势。例如品牌，知名的品牌不仅需要大量广告宣传，为顾客提供满意的产品和诚实的交易，更重要的是需要长期地坚持这样做。因此，即使模仿者增大各方面的投入，也不能缩短形成战略资产所必需的积累时间；另一方面，战略资产的形成也取决于公司原有的资源积累，公司原有的资源积累越多，就越容易在此基础上培养更多的战略资产。例如，具有较高创新能力的公司往往更容易实现技术突破，同时，技术突破获得的经验又反过来提高了创新能力。因此，即使模仿者可以模仿别人的研发方法，也很难模仿已经积累的创新能力。

其次，战略资产具有复杂性。其一，形成的机制复杂。战略资产往往由许多的要素构成，其培养过程涉及到公司运作的方方面面。例如，良好的商誉和品牌往往都建立在优质的产品和服务基础上，而优质的产品和服务涉及到生产、质量控制、市场信息、设计和研发、服务渠道等多方面的相互配合。不仅如此，战略资产的形成还涉及到诸多要素（甚至是不可知和不可控要素）之间的相互作用，由于这些要素之间的关系非常复杂，因此战略资产的培养具有很强的不确定性。尤其在高技术产业，如制药业，其技术的突破是高度不确定的。因此，这种在特定环境和复杂机制下形成的战略资产是很难被模仿的。其二，战略资产的存在形式也非常复杂。战略资产往往都是基于信息的知识和能力，它们大多根植于公司的历史，存在于公司的日常流程或意识形态中，难以清楚地描述和分离，这极大地限制了其流动性。

再次，战略资产具有专用性。为了成功地实施差异战略，公司需要的是专用而不是通用的资源。为了达到这一目的，公司会按照自身的需要来培养战略资产。也就是说，战略资产的产生和应用是与特定环境不可分离的，一旦离开了特定环境，其价值就会大打折扣甚至消失。例如，戴尔公司有效的订―存货系统就不能简单地复制到联想的大陆市场。战略资产的专用性使得简单的模仿和转移毫无意义。

最后，战略资产还具有难以评估的特点，主要表现在两方面：其一，战略资产的成本难以评估。因为战略资产是经过长期的积累而形成的，涉及到大量无法界定的沉没成本，并且，由于它不断在动态地损耗和更新，其培养的起止时间均不易界定，因此难以进行成本核算；其次，战略资产的培养不仅涉及到公司运作的方方面面，还涉及到众多要素的外部性，而外部性是不易测度的，因此其成本难以评估。其二，战略资产的价值也难以评估，因为其价值取决于它和相关资源共同创造的价值。因此，战略资产价值的高低随着其他相关资源的变化而变化，对不同的使用者来说，它可能具有不同的价值；甚至对相同的使用者，在不同的时期，其价值的变化也很大。

综上所述，战略资产的累积性、复杂性、专用性和难评估性等限制了它在要素市场上自由交易和进行简单模仿。然而，正因为其独特的价值和有限的流动性，战略资产才是形成公司竞争优势的关键，所以在高度竞争的市场环境中，公司更关注于战略资产的寻求。这一问题对中国公司来说尤为迫切。基于战略资产的特殊性，本文接下来探讨中国公司获取战略资产的有效途径。

二、获取战略资产的途径比较

（一）要素市场

对战略资源来说，要素市场是不完善的（imperfect）。战略资产的复杂性决定了它不能被单独的分离出来，其专用性决定了它不能离开特定的应用环境，因此，战略资产根本就不具备能单独地在要素市场上交易的条件。从交易成本的角度来看，战略资产的难评估性也使其不能通过要素市场合理定价。因为其成本无法估计，卖方不能采用加成定价；同时其价值难以评估，买方也不愿意采用理解定价。因此，战略资产的复杂性、专用性和难评估性决定了其很难直接通过要素市场进行交易。甚至有学者提出，越难在要素市场上直接交易的资源，具有越高的价值。所以，对于寻求战略资产来说，传统的要素市场并非是一种适当的途径。只有那些不具备战略价值、商品化的普通资源才能直接通过要素市场获得，如精密的技术设备和先进的生产线等。虽然这类资源能在一定程度上提高公司的技术水平和生产能力，但是并不能形成公司持续的竞争优势，因为其他竞争者能够轻易地效仿这种方法来提高自己的技术和能力。

改革开放以来，我国采用进口的方式引进了大量的先进技术设备和生产线。虽然在一定程度上，这类引进填补了国内急需发展行业的技术空白，在一定程度上提高了我国企业的生产能力和水平，但是如前所述，这类商品化的技术资源并不能形成持续的竞争优势。如今，不少发展中国家都通过这种技术引进形成了相当的生产能力，直接威胁到我国在制造方面的低成本优势。而且最值得注意的是，设备引进并没有能从根本上形成我国企业自主的技术创新能力，反而由于技术消化吸收的严重滞后加重了对技术引进的依赖性。同时，中国公司也没能从技术的进口中建立起自己的品牌，或者获得国外的成熟品牌。所以，中国公司通过要素市场是不能真正获得战略资产的。

（二）合作

成立合资企业是一种在两个或多个公司之间进行资源交流的有效方式。然而，通过这种途径来获取战略资产往往是新兴公司的一厢情愿。研究表明，发达公司同新兴公司合资的初衷往往是满足政策需要和学习本地化运作规则，所以，随着市场化的不断深入，政策的不断放开，同时发达公司又在“学习竞赛”中胜出的时候，它们往往会义无反顾地中断合资关系。发达公司能够在“学习竞赛”中胜出源于其较多的资源积累和战略资产的复杂性。因为较多的资源积累决定了发达公司较强的学习能力，再加上本地运作规则相对较为简单，因此发达公司很快就能掌握这些知识；而对于需要通过合资来获得战略资产的新兴公司，情况则正好相反。一方面较弱的资源积累决定了其较差的学习能力，另一方面，战略资产的复杂性决定了其难以在短期内从发达公司转移至新兴公司。因此，合资项目中“学习竞赛”的胜出者，往往都是具有较多资源积累的发达公司。Kale等（2006）发现，随着印度市场的不断开放，许多发达公司在掌握了本地运作知识后，中断了与印度本地公司的合资合作关系。

此外，合资方式还存在两大不利于新兴公司获取战略资产的缺陷。第一，战略资产的存在形式非常复杂，往往都隐藏在发达公司的全球网络中，其参与合资的分支机构通常只涉及到部分表面知识，这极大地阻碍了新兴公司的学习；同时，由于担心合资过程中知识、诀窍的泄露，发达公司往往会限制其资源的投入，或者进行一些资源封锁，这不仅影响了合资公司的竞争和盈利能力，同时也局限了新兴公司对战略资产的获取。第二，合资方式中，合伙人之间可能产生激烈的冲突，因为各个合伙人是相对独立的实体，各自拥有不同的目标。同时，知识基础和技术水平迥异的合伙人对合资项目有着各不相同的安排和期望，因此难以就未来的预期达成一致。即使建立在互相信任基础上的合作关系也可能存在着激烈的契约冲突和争端。为协调种种分歧，合作谈判会耗费大量的时间和成本。因此，对于获取战略资产来说，采用合作的途径往往是不经济甚至是无效的。

为了获得国外先进技术和专业知识，中国公司也积极地与世界巨头建立合资公司。虽然在开放初期生产力水平较低的情况下，这种合作对中国经济发展起到了一定的推动作用，并且有观点认为，合资方式是中国公司获得技术、管理营销知识和成熟品牌的有力工具，但是实践证明，这种知识的外溢是非常有限的。主要表现在：第一，虽然引进了技术，但是没有获得尖端技术和形成自主创新能力。因为担心知识的扩散，国外公司会在尖端技术领域进行封锁，只输入二、三流技术或者衰退期技术。我国在很多产业中付出很高代价，让出大块市场却没有获得最先进的技术，更重要的是，没有形成自主的研发能力。例如汽车行业，虽然同发达国家公司进行了大量的合资合作，但关键技术至今仍然受制于外方；同样，家电行业也在很大程度上依赖国外的关键部件，如高性能电机、压缩机、控制器、电磁管和传感器等。第二，虽然引进了品牌，但是没有形成自己的品牌，尤其是没能形成国际知名品牌。例如我国轿车行业仍然是外国名牌一统天下；我国老牌饮料厂分别与美国的可口可乐、百事可乐合资，而大多都采用了国外品牌。此外，由于合资双方在期望和安排上的不一致，近年来，越来越多的发达公司中断了与国内公司的合资关系，取而代之的是在我国建立独资公司，以期最大限度地减少知识的外溢。

（三）内部培养

内部培养是获得战略资产的有效途径，但是采用这种方式也必须注意到几个问题。首先，战略资产的累积性和复杂性决定了培养新的资源需要耗费大量的资金和时间，而且具有高度的不确定性，因此很难满足公司在动态的市场上迅速获取战略资产的需要；其次，战略资产的培养也具有较高的“门槛”，它要求公司本身就具有相当的资源和能力积累，比如较强的研发能力；最后，战略资产的培养也需要其他相关资源的“外部性”，如国家创新机制和产业集群的互补等，而这些外部性在国内比较缺乏，大多存在于发达国家。所以，为获得更多的外部性，内部培养必须跨越国界。因此，对于那些具有一定实力的公司来说，通过向发达国家直接投资进行全球研发是获得战略资产的有效途径。

近年来，一些有实力的中国公司向发达国家进行了大量绿地投资（green field investment），如设立工厂或研发中心，就是为了充分利用东道国技术和创新的外部性，自主培养战略资产。海尔集团就是一个典型的例子。1999年4月，海尔投资超过4000万美元，在美国南卡州建立了海尔工业园，是中国对美国最大的绿地投资，其目的在于吸取美国的设计、研发经验以自主培养技术创新能力和提高品牌美誉度；此外，海尔集团也在纽约设立营销中心，在洛杉矶、波士顿建立设计和研发中心，这些机构的作用是获取和转移当地的市场信息和技术，帮助公司设计符合当地消费者需求的家用电器。

显然，美国的劳动力成本远远高于中国，为什么中国公司还要在美国开设工厂呢？对海尔来说，其目的之一显然是可以突破关税或配额等贸易壁垒，然而更重要的是为了保持设计和生产接近美国市场，以帮助其培养全球品牌。海尔的一位高层经理说：“在美国开设工厂，我们可以吸取当地先进的设计、研发、创新和工艺等专业知识，同时也提升了我们的品牌形象。”实践证明，海尔的自主培养是行之有效的。海尔的产品设计充分满足了当地消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。同时，通过技术和声誉的转移，海尔在美国的表现也有效地支持了它在其他国家的投资和运作。例如，在2001年巴基斯坦投资的开工庆典上，当地政府总是将该项目与海尔在美国的工厂联系起来。

除海尔外，许多中国公司也通过绿地投资在国外设立研发中心进行全球研发。例如，广东格兰仕集团斥资2000万美元在美国西雅图、华盛顿建立研发中心，以增强其技术能力。随着其技术实力的增强，格兰仕不仅成为了世界最大的微波炉制造商，同时也为其未来的发展树立了良好的国际品牌形象。同样的，深圳华为自1999年在印度设立了首个软件研发中心后，又先后投资了超过10亿美元在德国、日本、美国等地建立软件中心，以获取信息技术和国外产业群体的创新能力。由于其技术和创新能力的提高，在交换机和路由器市场上，华为已经形成了对思科系统等世界巨头的威胁。众多的案例表明：在国外，尤其是在发达国家设立研发机构，可以捕捉更多东道国技术产业集群和创新中心的外部性，帮助公司培养战略资产。因此，全球研发是中国公司获取战略资产的有效途径之一。

（四）并购

因为战略资产不能单独地从环境中分离出来，为有效获得，就必须整体地获取战略资产以及其产生和应用的环境。在这种情况下，并购提供了一个获得整个资源系统的途径。从某种意义上说，并购市场是一个集合的要素市场，市场上的战略资产以整体的形式（包括其赖以存在的组织、流程和人力资源等）而不是分离形式交易。因此，从获取战略资产的意义上说，并购市场是无效的或不存在的要素市场的替代。由于战略资产多存在于发达国家，因此，新兴公司对发达公司的跨国并购就成为了获取战略资产的重要途径。研究表明，许多新兴公司通过积极地跨国并购获得了发达公司的成熟品牌、先进技术和分销渠道等战略资产。此外，公司通过并购可以控制目标公司，在这种情况下，其资源的交流和扩散便成为了内部转移。研究表明，信息和诀窍在公司内部转移比在公司间（合作形式）转移更加容易和有效率。

与内部培养相比，跨国并购能更快地获取战略资产，满足迅速变化的市场需要，尤其在一些成长迅速的产业，跨国并购更是具有明显的优势。基于跨国并购的这种优势，近年来，越来越多的中国公司都采用这种方法来获取战略资产。在中国公司的跨国并购中，最典型的就是2004年联想集团收购IBM的PC业务。该项目耗资17.5亿美元，是迄今为止中国制造业中最大的跨国并购。通过此次收购，联想不仅获得了IBM个人电脑的全球研发、生产制造机构和销售渠道，同时，IBM在全球PC业享有盛誉、代表着高品质和稳定性的“Think”品牌也由新联想集团使用。如联想的一位高层经理所说，“如果联想自己去做，可能会耗费几倍的资金和八到十年时间。更重要的是，所付出的努力还不一定能保证达到IBM现在的水平”。为了有效地获取战略资产，联想采取了一系列措施来维持战略资产赖以形成、存在和应用的环境，包括保留了大部分IBM员工，留任了原IBM的一位资深副总担任新公司CEO，将总部迁至纽约和保留了IBM的售后服务体系等。并购以后，联想成为全球第三大计算机制造商。

除此之外，中国公司也通过跨国并购在海外建立控股公司以获取尖端技术和成熟品牌。例如2004年，TCL斥资5600万美元，控股67%，与法国汤姆逊合资建立TTE公司。通过这次并购和重组，TCL控制了汤姆逊在法国、芬兰以及泰国的工厂，成为了全球最大的彩电制造商。除了绕过欧洲的非贸易壁垒，TCL的主要目标是获得汤姆逊的技术研发能力和在欧洲和北美的市场地位。一位高层经理说，“利用汤姆逊的能力，我们在主流电视产品研发上有了立足点，同时也有了进军高端电视的实力”。

上述案例中，我国公司并购的目标都是处于资源强势的发达公司，通过并购，它们控制了发达公司的整个资源系统，成功地获得了所需的战略资产。中国公司的成功案例说明了跨国并购是获取战略资产的有效途径之一。

三、结论及建议

大量的文献表明，在动态的全球市场上，公司必须通过战略资产的获取和重构来培养并维持自己的竞争优势。然而，过去的研究都对公司怎样去有效地获取战略资产关注较少。为探索这一问题，本文系统地分析了战略资产的独特特征，强调了其累积性、复杂性、专用性和难评估性，并在此基础上比较了要素市场、合作、内部培养和并购四种途径的有效性。比较发现，基于战略资产的特殊性，它们无法通过要素市场获得，而要素市场上能够自由买卖的只是普通资源，不能形成持续的竞争优势；在合作方式中，由于战略资产的累积性和复杂性，以及新兴公司难以在“学习竞赛”中胜出，再加上合伙人之间的种种分歧，限制了战略资产的转移，因此新兴公司采用这种方式获取战略资产往往是不经济和不可行的；同时，比较发现，内部培养是一种有效的方式，但具有周期长、门槛高和不确定的特点，因此这一途径只限于一些具有相当的资源和能力积累的公司；而并购则提供了一个整体获取包括战略资产在内的全部资源系统的途径。通过并购不仅获得了战略资产本身，而且获得了其赖以产生和存在的组织、流程和人力资源等相关环境要素，因而并购是一种获取战略资产的有效途径。与内部培养相比，并购能够较为迅速地获取战略资产，其优点是门槛相对较低、成功率较高。综上所述，由于要素市场与合作均不能真正地获得战略资产，所以，尽管具有一定的限制，也只有内部培养和并购才是获取战略资产的有效途径。

研究表明，现代公司必须在全球范围内寻求所需资源才能产生并保持其竞争优势。在这种情况下，内部培养和并购往往表现出跨越国界的形式，即全球研发和跨国并购。尤其在新兴公司，为了捕捉更多东道国技术产业集群和创新中心的外部性，它们更积极地向发达国家直接投资，建立研发中心，或者直接对发达公司进行并购。按照资源寻求的观点，这种对外直接投资是新兴公司从国外获得战略资产的重要途径之一。本文研究认为，中国公司的实践支持了这一观点；比较分析发现，中国公司通过“请进来”的方式，如技术及设备进口、建立合资企业等途径，不能真正地获得战略资产，它们只有大胆地“走出去”，积极地向工业化国家进行直接投资，通过跨国并购和全球研发，才可以增强自己的创新能力，有效地获取技术、管理诀窍和创造自己的国际品牌。

作为较早的对战略资产获取途径的比较研究，本文希望促进企业家和政策制订者从一个全新的视角来观察这一重要问题。虽然要素市场与合作方式不能够有效地获取战略资产，但它们仍然是获取普通资源的重要手段。在我国改革开放的初期，中国公司通过技术设备进口以及合资合作在很大程度上提高了自己的生产能力和技术水平，从“起步者”变成了“追随者”。实际上，案例中的公司大都经历过这样的阶段。然而在全球市场上，中国公司要从众多的竞争者中脱颖而出，不能只满足于“追随者”的地位，它们还需要成为“超越者”。经理人员也许应该认识到，慎重地利用对外直接投资，通过跨国并购和全球研发等途径，可以获取更多的战略资产，缩小中国公司与世界前列的差距，这对于保护国内市场和进军国际市场都有着重要的意义。而且，随着这类投资活动的增加，中国公司可以增强跨国经营的能力，从而更有效率地获取战略资产并实现组织内部扩散，形成“强者更强”。此外，政策制定者不仅需要认识到对外直接投资是中国企业成长的一个必不可少的阶段，同时还需要看到，以获取尖端技术、管理知识等为目的的对外直接投资才是企业培养全球竞争力的有效途径。因此，中国公司，尤其是那些已经具备相当资源和能力积累的公司，更应该大胆地“走出去”，积极地向发达国家进行资源寻求型直接投资，通过全球研发和跨国并购以获取更多的战略资产，培养持续的竞争优势。

（作者单位：陈涛、金炜东，西南交通大学经济管理学院；邓平，John E. Simon School of Business Maryville University of St. Louis）

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