浅谈我国煤炭企业集团全面预算管理

摘 要：全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一，对增强企业竞争力具有十分重要的意义，在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。文章论述煤炭企业集团实施全面预算管理过程中存在的主要问题，提出煤炭企业集团有效实行全面预算管理的改进措施。

关键词：煤炭企业集团 全面预算管理 问题 改进措施

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2011)04-261-02

近几年来，煤炭销售形势持续走好，我们国家也加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团。煤炭企业集团一般由若干相对独立的二级单位组成,二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一，对增强企业竞争力具有十分重要的意义，在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。我国许多煤炭企业集团在企业管理过程中也实行了全面预算管理，以此促使了企业集团经营决策科学化，提高了日常经营管理水平。但部分企业集团实施预算管理的效果并不很理想。在借鉴、吸收中外成功实践经验与先进理论成果的同时，针对我国煤炭企业集团的具体情况和特点，加强对全面预算管理的研究，可对将要或者正在实施全面预算管理的我国煤炭企业集团有所帮助。

一、煤炭企业集团实施全面预算管理过程中存在的主要问题

1.对全面预算管理认识不到位，缺乏相应的组织体系保障。企业集团推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。我国企业集团在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面尚有部分企业集团未设置专门的全面预算管理机构，另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，有的成员企业、部门负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

2.全面预算编制方法比较落后或运用不当。预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；

(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法。

3.全面预算指标有效性差。预算指标的有效性差主要表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生这种情况的的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。以上这些现象都会对集团公司的经营产生不利。表现在：一是使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配；二是使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任；三是全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题；四是使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。

4.全面预算管理的控制和考评机制不健全。（１）指标体系不完善。预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式,它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作出高度协同战略有效贯彻，经营持续进行，价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，其指标必然要涉及到这四流，而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面，这使全面预算在实践中遇到很大困难。（２）预算能否批准主要取决于管理层对预算的满意程度。预算草案上报后,预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业集团的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。（３）缺乏有效的激励措施。在我国，企业集团考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业集团预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业集团中，奖励容易、处罚难，要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚，这些都使偏离预算目标行为处于失控状态，预算管理的效果受到相当大的影响。另外，在考核中缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，使整个预算工作名存实亡。

二、煤炭企业集团有效实行全面预算管理的改进措施

1.提高认识，建立科学的全面预算管理体系。（1）根据煤炭企业集团现行的权力分层体制，明确集团公司、专业公司、基层矿处三个全面预算管理层面。集团公司成立预算管理委员会，作为全面预算管理的最高决策机构，根据战略规划确定集团公司年度预算目标，审批各专业公司年度预算方案及其需董事会审批的调整方案，审批各专业公司预算执行奖惩方案。同时成立全面预算管理办公室，负责全面预算管理方案制订、推进指导、信息收集反馈及日常事务处理。集团公司相关部室为预算管理职能部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、控制、分析和考核等工作。（2）健全全面预算管理规章制度。完善煤炭企业集团全面预算管理制度，从全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面做明确的规定。建立煤炭企业集团全面预算管理战略保障体系、权力分层体系、指标体系、行为规范及标准体系，业绩评价及奖惩体系等制度体系，为集团公司顺利实施全面预算管理提供制度保障。（3）构建全面预算管理模式。为切实把资金管理摆到重中之重位置，集团层面应实行以资金流管理为起点的预算管理模式。专业公司层面及下属单位，依据其业务和性质的不同，分别实行相应的预算管理模式。

2.不断完善全面预算管理的核心体系。全面预算管理作为一种机制的创新，要真正落实并发挥效益，首先必须是一种制度与规则的建立完善，其次才是制度与规则的运行。煤炭企业集团应在此理念基础上，不断对全面预算管理方法体系进行完善。（1）与全面预算理论研究最前沿相结合的方法论体系。方法论体系包括预算预测方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法，将各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。不同的预算单位根据业务性质、工作量大小等因素，采用固定预算和零基预算，以及两者相结合的编制方法。（2）与公司治理结构相适应的权力分层体系。集团公司是投融资主体和经营决策主体，对集团总体发展目标、投融资决策、重大生产经营决策、目标利润计划负总责。专业公司及直属公司中的子公司在接受集团公司领导的前提下，是相对的投融资主体和经营决策主体，对本子公司的总体发展目标、投融资决策、生产经营决策、目标利润计划负责任；分公司是生产经营主体，对本公司的生产经营，特别是收入、成本、利润负责。各责任主体的全面预算目标通过内部的责任中心来完成。（3）与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系。经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标实现而设计的，集团公司根据年度经济工作指导意见，结合预算责任单位的不同特点，按照导向性、可控性、可操作性和层次性的要求，从生产指标、经营指标和投资计划等三个方面，选择产品产量、安全、利润、销售收入等设立相应预算控制指标体系。整个指标体系构成了有机整体，对全面预算管理起到有力的支撑作用。（4）与期终总结相关的考核奖惩体系。考核奖惩体系中，实行以年薪制考评兑现与全面预算工作考核相结合的预算考评体系，两者相互补充。预算考评实行逐级进行的原则，按季度进行考评，发现问题及时整改，年度进行总考评。预算管理考核评价标准实行百分制，根据得分情况分级评价等级，制订奖惩标准，并明确奖励资金来源及奖励范围。

3.建立预算分析制度，规范预算调整行为。（1）建立定期报告、分析、考核制度，各基层单位按时将预算执行情况分析，上报预算管理办公室。通过对预算指标完成情况有重点地分析，找出经营管理中存在的问题，提出针对性的措施。（2）明确预算调整的条件。预算指标一经确定一般不得随意调整。只有在自然灾害或不可抗力、国家相关政策发生重大变化、生产条件发生不可预见的重大变化等特殊情况下才能调整预算指标。（3）规定预算指标的调整时间。对于符合调整条件而未予调整的事项，年终审计一次调整预算指标完成额。（4）严格预算调整程序。各单位对需进行预算调整的事项，应向集团公司预算管理办公室提出调整申请，说明调整事项、事由，调整的依据，并提供相关资料；预算管理办公室受理并组织各职能部门讨论，形成意见报预算管理委员会通过；制定预算调整方案修改预算，下发预算调整通知书；预算单位执行调整后的预算，并按调整后的预算进行考核。

4.完善预算考核制度，明确预算奖惩标准，推进全面预算管理纵向延伸。（1）集团公司负责对专业公司、直属机构全面预算管理工作开展情况进行考核奖惩。专业公司在集团公司指导下对所属单位深化全面预算管理工作开展情况进行考核奖惩。（2）集团公司实行季度考核和年度考核相结合的考评奖惩办法，季度重点考核预算指标完成情况，按照季度预算分解指标完成情况进行考核奖惩。年度考评按照全面预算管理考核评价标准分别对各单位进行打分，开展考核评比。奖励资金由集团公司增加所在单位工资指标，罚款由被处罚单位以现金形式上缴集团公司。（3）在巩固全面预算管理在集团公司、专业公司、矿处厂三个层次的基础上，将预算管理向车间、区队、班组乃至个人延伸，建立独具特色的全面预算管理体系，使集团公司全面预算管理责任中心达到“横向到边，纵向到底”。

参考文献：

1.娄明娟，张靖云.企业集团全面预算管理思考.财会通讯,2008(2)

2.朱希.我国企业全面预算管理的问题与对策.企业家天地,2008(4)

3.李志斌.我国预算管理研究现状与展望.财会通讯,2006(5)

4.财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例.经济科学出版社，2004

（作者单位:山西西山煤电股份有限公司财务部 山西太原 030000）

（责编：贾伟）