企业预算管控状况与完善路径

本文作者：杨军、陈春侠 单位：交通运输部天津水运工程科学研究所

企业实施全面预算管理，是适应企业生存和发展的客观需要。在当前的社会环境中，企业出资者、企业经营者、企业各部门、企业职工之间的关系日益复杂，需要有力的预算制约手段来规范各方面的关系。同时，企业的各项资产管理办法、财务管理规定等已不能对企业进行有效地管理，必须辅之以相应的预算管理，使各项管理制度相互配合，促进企业提高效率，增加效益。3.实行全面预算管理能促进企业内部各部门之间相互协调和沟通通过全面预算可以使每个部门、每个职工清楚地知道自身在整体计划中的工作目标和作用，为了实现自身的工作目标，需要与其他部门协调与沟通，从而提高公司的工作效率。全面预算的编制过程也使各部门负责人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门之间的关系，在努力实现企业总体战略目标的前提下，需要各部门做好本部门工作，同时配合其他部门完成相应工作，达到完成企业总体战略目标的目的，也使得各职能部门之间不断交换意见，促进企业整体发展。

企业实施全面预算管理存在的问题

企业实行全面预算管理的目的应该是促进企业的发展，实现企业的长期战略目标，而在实践中，长期战略目标往往被忽视。企业各部门编制的每期预算衔接性差，预算指标往往与各部门负责人的当期经营管理考核目标一致，这就导致各部门预算责任人从自身利益出发，只注重短期目标，很少考虑长期发展目标。预算管理的短视行为必然导致预算指标的实现对企业长期发展战略没有促进作用，难以取得预算的效果。

全面预算一般应建立专门的管理机构，如：预算管理委员会，直接对企业法定代表人或董事会负责，预算管理机构级别越高，独立性也就越强，执行效果越好。而我国当前的现状是，企业负责人或管理者不重视预算管理工作，认为预算是财务部门的事，与其他部门无关。因此多数企业不设立专门的预算管理机构，预算的编制和执行由财务部门负责。这种管理状况决定了全面预算的独立性受到限制，预算的权威性被降低，从而影响预算的执行效果。在预算管理过程中，领导不重视，职工自然也不会重视，预算管理成了走过场，预算也就很难起到作用。

全面预算应该具有全员性，预算的编制可以采取自上而下或者自下而上等方式，上下结合，层层汇总，形成最终的企业整体预算。以“自上而下”方式为例，在实际工作中，有的企业编制预算时，由上级领导根据上年情况增减一定比例，直接对下级部门下达任务指标，没有进行具体情况分析、测试，这样制订出来的预算指标过于主观，编制出的预算缺乏实际可操作性。另外，采用“自下而上”方式的企业，有些在编制预算时，由各部门根据自己的业务需要编制，汇总后形成企业的整体预算。这种情况下，常出现的问题是，各管理部门为了多取得预算资金，尽量多报预算，避免实际支出时超支的情况，而其预算的合理性没有充分调查，达不到严格控制预算的目的。与此相反的是，各业务部门着重考虑预算收入是否能完成，尽量少报预算，使本部门年底能够完成预算指标。这种现状导致预算编制不准确，预算管理流于形式，浪费人力、物力、财力，达不到预算管理的目标，影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。

现在，许多企业已经开始逐渐重视预算管理工作，但只是停留在编制预算的层面上，对于预算的监控还缺乏有效的措施。多数企业的预算管理制度还不完善，管理手段落后，没有明确的预算管理流程，只能做到事后控制，缺乏事前、事中控制。多数企业没有建立定期的预算执行检查制度，更缺乏定期审计制度。在进行预算分析时仅局限于财务数据的对比，不能深入分析产生问题的原因，改进的方法等。对预算执行情况检查不到位、审计不及时，必然导致预算目标难以实现，预算管理效果受到影响。

企业完善全面预算管理的建议

一套健全有效的全面预算管理体系是企业实施全面预算管理的基础。企业在设计预算管理体系时，应沿着全面预算管理的整个运作轨迹，对企业各预算责任部门的预算编制、预算执行、预算分析与考核等环节作出明确规定。所有预算项目都应包括在该预算管理体系中，预算标准要统一、规范，各责任主体的职责范围尽量细化，使企业中包括企业负责人、部门负责人、企业职工在内的所有人员，都纳入全面预算责任体系，真正做到把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。

要充分发挥全面预算管理的作用，健全有效的全面预算组织机构是必不可少的。企业应当建立专门的预算管理委员会来负责全面预算的组织、协调等管理工作。该委员会由企业负责人或高层管理人员直接领导，委员会下设各级预算管理小组，由各部门负责人具体负责日常的管理工作。需要明确的是，全面预算不仅仅是财务部门的工作，也是各职能部门的工作，需要各部门互相协调配合。因此，各级预算管理机构需要由熟悉企业总体战略规划、了解企业业务范围、具有财务、预算知识的各类专业人士组成，才能保证预算顺利有效实施。

企业必须积极进行市场调研，才能编制出经得起实践检验的预算。通过详实的调研，结合本企业的实际情况，预计出接近实际的收入情况，同时核定各项成本、费用预算，如：直接成本预算，与收入情况变动比例相近，而间接费用、管理费用等在一定期间内保持相对稳定，可以核定一定的数额，或根据上期增减一定比例进行确定。通过对市场的充分调研，将直接成本与间接费用分别确定，编制的预算才能更加准确，具有可操作性。

企业的预算是对企业未来的经营情况做出的预测及计划，在预测的过程中有许多不确定因素，因此在执行时会出现偏差，使编制的预算与企业实际情况不相符。为了解决这一问题，需要企业适时调整预算，对原有预算进行补充和修正。具体可以采用的方法有：每年年中或者指定下半年某一时间，统一对各部门预算进行调整。首先由各部门根据其预算的实际执行情况进行分析，提出调整预算的申请，再由企业预算管理部门进行分析决策，下达调整后的预算，使预算与企业实际运行情况相符，根据新的预算考核各部门业绩，调动各部门积极性，充分发挥预算的作用。

预算执行分析与评价是预算管理的重要环节，是预算控制过程的信息反馈。通过设计有效的预算执行分析体系，由预算管理部门对企业全面预算进行分析，发现预算与实际的差异，深入分析形成原因，将预算分析结果形成内部报告，向企业各部门进行反馈，从而有效地对预算执行情况进行控制和考核。预算编制、执行、分析与评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。预算执行评价的重点是构建全面预算考评指标体系，实行有效的预算激励方式。企业应实施公平合理的奖惩措施，与各部门负责人以及职工的薪酬、职位等挂钩，实施预算奖惩。要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情因素。

总之，全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式，凭借其计划、组织、指挥、协调、控制、评价、激励等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手，已经为越来越多的企业所采用。通过推行全面预算管理促使企业以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化，推动企业更好更快地发展。