浅谈建筑企业施工中成本控制

摘 要：本文阐述了施工企业在提高企业的经济效益过程中，通过把握成本控制原则，利用成本控制的有效途经，降低工程成本，提高企业的竞争力。

关键词：成本控制；施工项目；建筑工程

施工项目的成本控制，是指建筑企业在施工过程中，将控制成本的观念作为企业发展的基础和核心，对工程成本控制的理念应用到施工技术、方法和管理措施中，通过对技术方法和经济分析的比较和评价，对工程施工过程中所消耗的人力、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项施工过程生产费用，，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

一、施工阶段成本控制的原则

1、全面控制原则：项目成本分为全员控制和项目成本的全过程控制。施工项目成本是一项考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目中各个部门、单位和个人的工作业绩，同时也与每个员工的切身利益有关。所以，在投标阶段，一定要做做好成本预测，最终签好合同；在中标以后的施工过程中，制定好成本计划和成本目标，并采取技术与经济相结合的有效手段，控制好事中成本；竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算分析，使施工自始至终处于控制之下。

2、开源与节流相结合的原则：为了提高经济效益，主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。就是在成本控制中做到；每发生一笔金额较大的成本费用，都要核实有无与其相应的预算收入，是否支大于出，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

3、责、权、利相结合的原则：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落实到实处。

二、施工企业项目成本控制的途径

1、利用施工方案控制成本

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。

在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，因为技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，编写施工方案的时候，偏重于考虑方案的安全性和可操作性，对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。很多时候，提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大的缩小了施工企业的利润空间。所以工程项目的施工组织设计与其工程造价有着密切的关系。其中“施工方案”的确定，如：施工机械的选择水平运输和垂直运输方法的选择、主体结构的施工工艺等等，均直接影响着工程预、决算价格变化。在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低工程造价的重要措施。

2、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本。

首先材料费的控制。材料的成本包括用量控制和价格控制两个方面。

材料用量控制：认真审核图纸，提前计算出工程量，各施工班组只能在规定限额内分批领用：改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料：认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平：加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低损耗。材料价格控制：通过市场行情的调查，在保质量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优选购。其次是人工费的控制。在人工费控制方面，第一：根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制。第二：通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。再次是机械费的控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。

第四是质量控制。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

3、利用“限额”控制成本

在工程项目中，材料费占造价比例为60%左右，因此材料成本的控制与管理对项目成本控制有决定性影响。所以，首先应该编制材料需求计划。根据预算文件编制出材料的计划总需求量，材料员根据每周（每月）的施工进度计划及上月节余材料量，编制下周（下月）材料用量计划、用款计划及材料进场计划。若实际用量与计划用量有差异时，管理不善或编制计划时考虑不周造成的并及时调整材料计划。其次，加强材料管理，建立 “限额领料”。即根据项目的工程数量，确定材料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能也无法完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。所以，定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，进行成本控制。 划成本范围内，从而实现降低成本的目的，这是个反复循环的动态控制过程。

4、“以人为本”控制成本

（1）、组办预算、成本核算学习班

利用工余时间组织各部门、各骨干人员参加预算、成本核算培训学习，再由他们对其他职工进行渗透，使每个人对项目经营管理都做 到心中有数，人人心里有一份成本帐，使经营管理具体到部门、及每一位职工、真正做到全面预控。

（2）、制定奖惩措施、让职工自己管自己

为进一步刺激职工的参与意识，开展征集合理化建议活动，限定每位职工必须参加。人说隔行如隔山，对别人的工作我们也许很难说清楚，但对自己的本职工作应该还是有发言权的，因此让每位职工从成本控制的角度对本岗工作谈一点体会与建议应该说不算什么难事，我们对收集上来的建议进行分组筛选，制定到部门、施工工段考核标准中去，根据具体执行情况，给予一定奖励与惩罚。■

参考文献

[1]《建设工程项目管理》.北京：中国建筑工业出版社.

[2]孙晓萍 王野 浅谈施工企业项目成本控制 科学与财富 2011（7）

[3]王本军 王兰 建筑施工企业如何进行成本控制 东北水利水电2004， 22（6）