京东商城 冠军的背后

导读：事实上，京东的钱都“烧”在物流、仓储、客服中心上，这些都是基础建设，和烧钱做广告是不一样的，从这方面看京东身上地产的痕迹越来越明显，这些因素也保证京东总能在关键时候获得融资。

互联网公司以速度见长，而这其中以京东商城最为典型。从2004年创立到2008年，它的年销售额分别为1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元和13.2亿元，2010年102亿，2011年309亿……也许即将过去的2012年，又会带来一个新的惊喜。虽然在B2C领域，天猫仍然占有最大的份额，但是京东的脚步已经没人能够阻止。而且天猫作为一个平台型的B2C企业，对整个B2C流程的控制力明显不如京东商城。如今作为自营型电商的京东也开始利用流量经营自己的平台（即天猫模式），但是天猫却很难转型为自营型B2C。在自营类B2C领域，京东商城已经成为毫无悬念的冠军。

看准了就专注去做

京东商城本为IT产品连锁零售商，2003年，刘强东还盘算着年底要开几家分店的时候，非典来了。由于当时北京最为严重，所以遭受了巨大的损失，非典让IT产品跌价更快，最严重时一个月跌去30%。刘强东估算，如此下去，京东最多能撑半年。

非典把京东逼上了网，刘强东开始利用网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯狂加好友，推销产品，经过不懈的努力这才让局面得到了扭转。后来非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，为了满足用户刘强东并没关掉网站，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。在2004年的6000万元销售额中，虽然有5000万是来自线下，但是由于京东停止线下连锁店面的扩张，2004年，京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说，京东网上订单正以每年16倍的速度增长。其实这并不是偶然，也不仅仅是刘强东团队努力的结果，因为这个时期，经过淘宝网的熏陶，网络购物不再是什么新鲜事，相反它成为一种时尚。而且随着PC出货量的增长和网络宽带的建设加快，网络购物的基础设施也已经相对完备，网民数量急剧增加。这时，作为网购老大的淘宝其目标消费者是那些社会主力消费群体的边缘部分，但是办公白领等这些对品牌、质量要求过高的主力消费者还没有被开发出来。

经过深思熟虑，刘强东做了一个大胆的决定：放弃线下，专心做网上销售。因为一心不能二用，果断砍掉了自己最盈利的部分，从此，京东把重点放在了网上。“最根本的原因是我们很专注。许多传统零售商或者供应商做电子商务时，往往将此视为传统业务的补充而不是唯一业务，这对经营策略有着本质的影响。而我们创业团队会像呵护孩子一样呵护这项业务，一直很专注。举个例子，2005年公司业务完全转为线上销售，当年的销售额下降到只有3000万元，不足以前的一半，但我们还是坚持了下来。当然，也有人说，京东商城的幸运在于选对了商品，3C类单比金额大、标准化程度高，也不能否认这是客观因素。”刘强东表示。

巧用价格战

京东商城当初进入市场时以3C产品为切入点，做垂直B2C，既符合网购市场的要求，同时也能够使自己轻松上阵。这是洞察市场、精准定位的明智之举。首先3C产品本来就是京东比较擅长的品类，而且此类商品通过网络销售的可行性更大，当时网络购物还不是非常普及，大多数网民还不太习惯于在通过网络购买衣服、化妆品等不太容易界定标准的商品。而且当时互联网的用户以25――35岁的青年为主，而计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群正是他们。这意味着京东商城的主流消费人群与互联网的用户重合度非常高，也就具有了开拓市场的前提。

做综合类B2C和垂直类B2C，区别是显而易见的。从供应链的角度而言，综合类B2C需要的百货商品种类繁多，合作对象的数量也多，招商和整合资源的难度也大，而垂直类B2C的合作对象相对单一；从运营管理的角度来看，垂直类B2C商城只需要上万种商品就可以满足大部分消费者的需求，但综合类B2C商城至少需要10万种以上商品才能满足运营需求，商品数量的增多必然带来工作难度和人员配备的增加，增加管理的难度。垂直网站的策略在京东发展初期用最小的成本获得了大量的忠实消费者，为以后向综合类购物平台扩张打下了良好的基础。

虽然网络购物得益于淘宝网对市场的教育，但是羽翼尚未丰满的京东还很难和淘宝网抗衡，京东下一步该如何扩张呢？由于淘宝网的影响，当时很多消费者认为网络购物就等于低价，这点京东暂时无法改变，但是由于淘宝网的模式，假货充斥着整个网络，京东就打出了正品的标签。一方面可以吸引主力消费群体，另一方面避免了和淘宝的正面竞争走出了一条差异化的竞争道路。正品、低价也就成了京东寻求快速扩张的策略。

京东正确地使用了低价的策略，不仅使京东的销量大增，同时也让京东提高了对供应链的控制。对于传统行业来说，低价策略虽然使生产商在线上销售获得了不错的成绩，但是由于京东的商品直接影响到了品牌厂商线下渠道的市场价格，冲击着生产商线下的渠道。一方面依靠正品、低价，京东的销售额逐月攀升，另一方面对厂家的线下渠道冲击也越来越大。因为厂商线下渠道都有价格保护政策，厂商只能提高京东的进货价，而京东就会打价格战：从市场上抓一批货，再贴一部分融资得来的资金，以低于市场的价格卖出，一下就打乱了厂家的整个价格体系。在这样的情况下，既扩大了市场份额又让品牌厂家不得不屈服，从而增大了对供应链的控制。

然而对一个电商而言，低价不仅仅是窜货那么简单，更重要的是成本控制能力。以包装箱为例，京东配送的纸箱有多种不同规格，如果用大纸箱去包小商品就会增加成本，也会浪费打包用的泡沫和胶带。那么京东怎么控制这项流程呢？就是定期分析每个打包员利用纸箱的数据，如果偏离正常区间，会给予提示。从而在细节处控制成本，让电子化来苛求每一个能节约的细节，才能保证低价。

价格战在京东发展的过程中，屡试不爽，不仅仅在供应链的控制上，2010年京东上线图书业务和接踵而来的与当当网的价格战，引得无数媒体关注。

借力资本，“重”装前进

零售在价格差别不大的情况下，靠丰富性和便利性取胜，就像线下的shopping mall和便利店，shopping mall靠丰富，便利店靠便利，在丰富性上，淘宝网已无可匹敌，所以京东发展便利取胜成为必须，如果说711是把便利铺到每个街区，京东则是把便利铺到每个房间。低价高速扩张之路，对后台物流、仓储能力、售后服务的要求不断提高，这实际上需要源源不断的巨额资金投入。京东商城能够不断做大销售规模，连续保持高达300%的增速，与其成功融资是分不开的。由于前期的策略得当，京东取得了较快的增长，也获得了资本的青睐。同时为了能更好的和资本方接触，刘强东参加了EMBA培训，积累了不少和资本方打交道的知识。2007年8月，京东赢得国际著名风险投资基金――今日资本1000万美元的融资。这也是其获得的首批融资，也让京东告别了盈利时代，开了快速扩张之路，此时距淘宝商城这一B2C平台正式运营还有不到三年的时间。京东的一后一前（后于淘宝网，前于淘宝商城）也让其占尽了天时、人和。因为这时主力消费群体已经越来越倾向于网络购物，而他们对正品行货和品牌的追求是淘宝网所不能满足的。

2008年，京东获得第二轮2100万美元的投资，对北京、上海、广州三地仓库进行大规模改扩建，近期内就将能形成百亿级规模的订单处理能力，配送慢的现象将基本消除；同时提速了城市配送站的建设，更多城市可以享受到京东自有的物流配送服务。虽然获得不少融资，但是广告费占销售额不到1%的份额。

2010年，京东成功获得第三轮融资，获得老虎环球基金领投的风险投资，总金额将超过15亿美元。对于15亿美元融资的使用，CEO刘强东对外声称，新资金中将有50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。京东商城将于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上原有的广州物流中心，全国将拥有4个一级库房。2011年12月京东宣布在武汉买地自建物流中心；2012年4月11日，京东在上海开始建设亚洲最大的现代化B2C物流中心―“亚洲一号”；4月29日，京东宿迁客服中心一期5000座席主体工程封顶，二期10000座席的主体建筑8月底即将动工。巨大的投入，使得业界对京东的资金质疑一直不断，为了配合大规模的投入，2012年11月京东商城又进行了新一轮融资，金额约为3亿美元。

京东的“重装”前进，引来了业界的一片质疑。电子商务公司到底是应该轻还是应该重，只是作为一个创业者，刘强东只是考虑了消费者的需求。事实上，京东的钱都“烧”在物流，仓储，客服中心上，这些都是基础建设，和烧钱做广告是不一样的，从这方面看京东身上地产的痕迹越来越明显，这些因素也保证京东总能在关键时候获得融资。比如京东，在技术层面超过京东，不是一件特别难的事，现在京东的某些竞争对手就有比它多10倍以上的技术团队；而要在商务（仓储、物流）层面超越它，基本上不太可能，这是京东快速增长的一个重要原因。

信息化建设

很多人认为电子商务就是在网上卖东西，只要有巨大的流量就可以做好，但是事实上并非如此，如果有流量就能做好电商，那么电商业的老大应该是腾讯而非淘宝，因为腾讯的流量最大。电子商务行业并不是仅仅把货物放在网上去买，而是需要构建一种能力，这种能力的全称叫通路管理，是把所有的，不管是硬广还是搜索引擎免费等变成一种通路，一种稳定的，效果可控制的，成本可控制的获取用户的渠道，然后直接对应定单，那么这种能力，如果把它变成内部管理的能力，你可以通过市场的数据，反推你的业务数据，反推你能获取多少定单多少销售额，然后需要多少的物料，需要多少的发货成本，需要多少资金周转和库存周转，然后得到你的货品准备等等。全都可以反推出来，这个例子从市场到供应链，到整个运营环节，到后端的供应链等等，这个都可以打通，它整个是一套科学的体系，但是目前来看国内的电子商务行业，和传统领域进行电子商务行业都没有做到，包括互联网的企业。

网络购物下单后无货现象并不都是虚假促销，也有可能是信息没有及时更新造成，因为网络购物在交易过程中会同时面临多个采购，会使得商品在下单前显示有货，而下单过程中已经被别人抢先，故而显示无货。虽然说由于这种原因缺货无可厚非，但是让消费体验大打折扣。为此京东投入了大量的资金来建设企业的信息化，如今京东的页面早已成为苏宁、国美等电商效仿的对象。京东大规模投入物流、仓储，但是这些并不仅仅是圈几块地，更重要的是里面的信息化建设，“我们库存周转率是12天，你去查查当当的财务报表，国美、苏宁的财务报表，为什么国美、苏宁卖IT数码类产品是亏损的。原因就在于库存，国美、苏宁3C类的库存是京东的几倍。”采购预测是电商发展的核心。采购预测是对用户的浏览行为，点击行为、浏览行为、购买行为、收藏行为，然后集合所有这些消费者的行为，得到一串数值，进行备货分析。用这串数值来预测网站需要多少的货品，多少的周转率。以使得商家的备货更加合理，一方面是能够让备进来的货快速的卖出去，另一方面，减少库存积压和资金积压。例如，采购预测此类商品在某段时间内能卖出100个，就备100个商品，这样的话周转率会很快，如果采购预测不准就会发生缺货或者库存积压。

而且快速库存周转和缺货率之间也是一对值，如果一直缺货就无法准确的做出采购预测。因为，如果不断有缺货情况出现，一批货品进来就被抢购一空，就无法准确预测还能再卖多少。比如。一类货品在某一时间段应该能卖出100个，结果只进了3个，就会出现断货，而剩下97个没卖出去，但是商家也不知道还需要多少货品，只能是再进三个，结果又会断货……在这样的情况下库存周转率还是很漂亮，因为每次进的货都可以快速卖出。但是缺断货率造成了本来有100件的销售额，结果只做了3件或者6件的销售额。缺货在电商行业并不少见，这大大降低了消费体验。而京东商城把很多需要做广告的钱用来物流的信息化建设，从而保证了其内部的快速发展。

重视客户体验

“我每天用30%的时间在网上看用户的留言，老会员可以直接发邮件给我，以改进我们的服务水平”刘强东曾经表示。也正是他关注用户的需求，所以京东数次创立了行业第一。这些第一同时也丰富了电子商务的运作模式。为了宣传自己的知名度，2004年7月，京东在全国首创即时拍卖系统――京东拍卖场正式开业，消费者能够以超低价买到自己喜欢的商品，而且能够体验到在京东商城购物的惊险、刺激、有趣，增强了消费者对京东的忠诚度。

虽然网络消费已经逐步为网民接受，但是我国网民，特别是年龄稍大者，还是不习惯在看到货品以前就支付，社会学出身的刘强东，为了增强消费者的消费体验，于2007年在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务。这既便利了消费者，提升了交易的速度，又大幅度提升了销售量和客户满意度，成为帮助商家增加收益和增强消费者忠诚度的有力措施。2009年2月，京东商城尝试出售一系列特色上门服务，包括上门装机服务、电脑故障诊断服务、家电清洗服务等。这不仅可以使消费者在京东商城买到物美价廉的商品，还能够获得更多贴心服务，安享舒适生活。此举成为探索B2C增值服务领域的重要突破，也是商品多元化的又一体现，2012年12月京东又成立的客户体验部，作为一个一级部由CEO直接领导。正是这些细节方面的不断创新使京东取得了良好的市场口碑，客户粘性。

电子商务企业作为一种新的商品通路，更高的效率、更低的成本才是取胜之道。但是，发展到今天，就连刘强东也承认，京东正变得越来越“重”。只是，作为一个电子商务公司，大规模地发展自己的物流，是否有利于资源的合理配置？物流是否是电子商务最核心的地方？京东物流的未来在哪里？京东物流的未来之路怎么走？京东物流转型的时间拐点在何时？眼下，刘强东或许需要花点时间好好思考这些问题了。

虽然京东商城的在信息化建设方面挺舍得投入，但其还不属于真正的技术驱动型，而是更多地依靠资本的推力。不仅仅是京东，目前我国的电子商务网站，重点还只是销售的网络化，在物流（内部物流、外部物流、采购等方面的网络化与亚马逊相比还明显不足，在这样的背景下，是否适合把大规模的扩张重点放在物流上？这些都需要京东反思，如若不然，必然会在扩张的过程中无法实现投入和产出的最大化。毕竟，在资本的推力下的快速扩张，是缺乏持久动力的。