关于EVA(经济增加值)的回顾与评价

【摘要】EVA即经济增加值，在近年来作为企业业绩评价指标革新的代表。本文归纳了EVA在人力资源管理中薪酬管理和财务方面的运用，指出其优越性所在，同时，也归纳了其理论和运用方面的不足之处，最后得出自己的观点和建议。

【关键词】经济增加值 业绩评价 薪酬考核

一、前言

EVA即经济增加值，是指一定时期的税后净利润与投入资本的资金成本的差额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济学利润。它以公式来表述就是：

EVA=已投入资本带来的利益-已投入资本*加权平均资本成本

如果EVA为正，即经营者为股东创造了新价值；若EVA为负，则损坏了股东的利益。

EVA首次在一个公式中实现了利润表和资产负债表的有机结合，使得企业在关注收入的同时，还必须考虑所有的成本，不仅是产品成本，还有资本成本。而经理们认为反正又不能退股，又不必非要分红，把股东当成一棵“摇钱树”，不断的通过增发、配股，向股民圈钱，而不给股东回报。而事实是权益资本不仅有成本，而且成本要大于债务成本，而通过长期举债，可获得相当于平均债务额1/3的免税利益。所以通过EVA，使经理们逐渐意识到企业要获得长期稳定的可持续的发展，就要从长品市场顾客那里拿到现金，其次是从资本市场借钱，最后才从股东那里拿钱。

EVA作为一种企业业绩评价指标，源于亚当・斯密的剩余收益理论。20世纪80年代美国Stem Stewart咨询公司将EVA引入公司业绩评价体系。此后，EVA作为企业业绩评价指标革新的代表，在西方学术界和实务界学到了广泛重视和采纳。

二、运用EVA的优越之处

（一）EVA在人力资源管理方面的运用

（1）基于EVA的薪酬激励机制。如今越来越多的企业采取股份制经营，而股份制的一大特点便是经营权与所有权的分离。这样，所有者与经营者之间就形成了委托关系。根据委托理论，由于所有者与经营者之间存在信息不对称、责任不对称和契约不完备等问题，企业很难使经营者超越自身利益，把股东利益放在第一位。企业激励机制的建立能够在一定程度上协调股东与经营者之间的利益关系。激励机制的核心是管理薪酬，它是依据业绩评价的结果，在采取相应的调整后给予经营管理者的一种奖励。把EVA引入激励机制后，经营管理者的目标对准了EVA的最大化，这与股东的目标―――股东财富最大化，不谋而合，是一种更有效的激励机制。世界著名的EVA专家、《财富》杂志高级编辑AL.埃巴指出：“EVA模式取得成功的关键就在于它将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一种独特的奖励制度，激发管理人员和员工的想象力和创造性。”

龙海宁指出了以EVA为核心的薪酬激励计划是这样的，EVA薪酬计划包括基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权四部分。这种薪酬计划有以下几个优点，一是只对EVA的增加值提供奖励，这样EVA激励只针对EVA的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。二是奖金不设临界值，没有上限和下限，这样就可以给管理者一种持续的激励，激发他们不断改进业绩，最大限度地创造EVA。三是按照目标设奖，EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖，只要EVA增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金。梁颖、安同良认为EVA激励机制具有以下的优点：一是，EVA从股东的角度重新定义了企业利润，明确指出管理人员运用资本时，必须首先为资本支付费用，从而有效提高了投融资的效率；二是EVA使员工在不同的部门、不同岗位却有着共同的目标语言的考核指标，同时也引领企业管理层朝着为股东创造价值的目标进行管理。三是运用EVA为基础的红利计划时，并不只是根据正或负的EVA进行奖罚，而主要是根据EVA的增长进行激励与约束；四是基于EVA的激励和补偿方案不主张用预算形式来制定目标奖金，避免了传统预算的种种弊端；五是运用EVA作为企业绩效考核的标准，将发展目标层层分配给业务部门，对员工的激励可以渗透到管理层的底部，使公司的经营预算甚至是公司组织机构中最基层单位的预算也直接与资本市场的要求相联系，从而客观公正地评价企业经营者的经营管理能力。刘佳认为使薪酬与EVA的提高直接挂钩，有下面几个好处：一是基于EVA的红利计划完全站在股东利益的立场上来对经营管理者进行激励，使管理人员清楚地知道，他们增加自己利益的唯一方式就是尽可能增加EVA，而EVA的增加与股东财富的增长又是正相关的；其次，从财务杠杆角度来看，在传统激励机制中企业仅以目标业绩的百分之几十作为发放薪酬的依据，这使薪酬变化幅度非常小，也就很难产生强大的价值力量驱动管理者为更高的目标业绩而努力工作。再次，EVA红利计划是每年只支付一定比例的红利，剩余的红利作为积累结转到下一年度。这种制度对成功的管理者来说像一副“金手铐”，因为积累的奖金越多，管理者越不愿意离职。最后，从股东成本角度来看，由于传统的激励机制不能很好地激励经营管理者为股东创造价值，所以，它的股东成本最大。在EVA红利计划下，向管理者支付的奖金自然属于股东成本，但这种成本支出对于保障和实现股东利益是非常必要的，也是合乎情理的。陈湘州认为我国目前的证券市场上，公司业绩与股价相关度较差，若一味以股权激励的方式，反而会使经营者丧失追求更高目标的信心，使得激励效果适得其反，更加大了实施股权激励的难度。而EVA薪酬激励计划则更容易实现，由于其经营业绩是基于EVA方法实实在在计算出来的，不会像股票期权那样遭到股票市场打压的影响。

（2）基于EVA的企业人力资本价值计量。目前，现有的人力资本价值计量方法基本上可分为货币性计量方法和非货币性计量方法。如何让两种方法形成一个体系，充分发挥各自的功能，将是一个需要进一步研究的问题。彭玲、陈晓坤认为引入经济增加值（EVA）方法，构建新的引入EVA的人力资源价值计量方法。具体步骤是：第一步，将企业税前利润划分为行业平均利润和超额利润两部分；第二步，将行业平均利润在物质资本和人力资本之间分配，并根据分配后人力资本所创造的利润，计算出人力资本所创造的EVA；第三步，将超额利润在企业人力资本和其他无形资产之间进行分配，并根据分配后得到的人力资本所创造的利润，计算出在超额利润中属于人力资本所创造的EVA；第四步，计算企业人力资本价值。

基于EVA的企业人力资本价值的计量方法能更好地衡量企业人力资本投资所创造的价值，更注重人力资本为企业带来的“经济增量”，使人们能更加清晰地看到人力资本给企业所作出的贡献；该方法的计算是基于每年的实际收益额，不必对未来收益进行估算，具有更大的客观性。

（二）EVA在财务方面的运用

随着社会经济条件的变化，传统的财务业绩评价指标如每股收益、投资收益率等日益受到广泛批评。其中的主要缺陷如：财务指标受对外披露的限制太多；未考虑企业的实际资本成本；容易导致管理层行为短期化；存在盈余操纵的空间。

陆宇建在EVA表现的财务运用上的优点是这么认为的，一是，EVA是一个综合的财务管理系统。从战略的生成到财务计划的制定，从投资决策到日常财务控制，从业绩评价到奖惩激励，甚至收购定价、企业与股东之间的沟通，都可以始终贯之以EVA指标。EVA业绩评价系统提供了一个新的公司内部治理模型。二是EVA业绩评价系统解决了分权化决策组织的业绩评价问题。EVA可能是对获得决策权的直线人员在一定期间的业绩进行评价和奖励的最合理的基础，特别是对那些具有资本支出决策权的人员。三是EVA业绩评价系统向公司总部较为准确地传递了部门业绩信息。最后EVA业绩评价系统有利于推行股权激励计划。张蔚虹、党春霞认为，由于EVA模型提供了一种以会计数据为基础的公司价值的表述方法，因而是价值的评估更为客观。二是由于会计利润产生于公认会计原则，而其中的“历史成本原则”、“配比原则”、“权责发生制原则”等等的存在使每一笔财富的创造有因可循，有据可查，从而使业绩的评价者与被评价者更易理解公司的价值创造活动与价值实现之间的因果关系。

三、EVA的不足之处

（一）理论上的缺陷

任何理论都不是完美无缺的，在实际运用中，就会凸显其内在的不足之处。秦莉、郝英杰认为EVA就其性质而言属财务业绩的综合性评价指标，以其为中心的业绩评价系统具有如下缺点：①只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，不利于指导具体的管理行为；②侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，容易消弱企业创造长期财富的能力；③针对性不强，不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向；④没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。白华指出EVA指标本身存在的问题有以下几个方面：一是资本成本的计量问题；二是EVA忽视税收问题；三是EVA指标对非财务因素重视不够；四是EVA指标没有识别风险的能力。除此之外，陈青还在其硕士论文中这么写到，EVA适用范围的局限性，其次还没有考虑到通货膨胀的影响，同时也没有考虑到规模差异的影响。

（二）实际运用上的不足

陆宇建指出EVA业绩评价体系有以下几个不足之处，一是制度严肃性与灵活性的两难选择，二是EVA不能解决不确定性下的业绩评价问题；三是不能解决部门之间存在协同性的情形下的业绩评价问题；四是仅对真正分权决策的公司有效。白华指出运用EVA指标过程中存在的问题是：EVA是一个比较理想化的业绩评价方法现代公司的治理结构要求所有者将其决策权下放给经理层，而EVA评价方法更是要求这种下放程度非常彻底，财务管理过程中的所有重要方面都只和这一个业绩评价指标相联系，经理在进行经营决策时，必须以是否能得到正的EVA值为指导。二是EVA的实施并不一定符合成本效益原则为了剔除会计信息失真的影响，在计算EVA值时必须对有关的会计信息进行调整。刘玉梅，郑朝方，朱阿军指出EVA在激励系统方面的缺陷表现在下面几个方面：首先，从激励的层次来看，EVA只适用于公司层次和部门层次的业绩评价，而不适用于对员工层次的评价。与传统的财务业绩指标类似，EVA的财务责任很难分解到基层的下属员工，员工的努力程度对EVA的贡献也不易区分。其次，从激励的导向看，由于EVA的计算基础是财务会计数据，虽然有所调整，但仍存在短期行为及操纵倾向，其激励导向也就存在短期性及失灵的可能。

四、对EVA的看法

近年来，我国上市公司的激励制度逐步实现了由重补偿向重激励的方向转变，建立于利润指标基础上的年薪制、股票期权制等分配制度已经被广大企业所接受与采纳。然而，利润指标本身具有极大的局限性，以利润作为唯一的依据决定管理者的工资奖金似乎不尽合理，会促使管理者采取有利于自己的方式人为操纵企业帐面利润，作出牺牲企业长期发展只片面追求短期利润的短期行为。利润增加不代表公司价值的同步增长，这会导致现有激励制度不能真正实现管理者利益与公司股东利益相一致。因此，建立以EVA为基准的上市公司激励制度势在必行，只有这样，才能大大降低委托一成本，使公司管理者自身利益与公司创造价值的能力密切相关起来，做出有利于创造公司价值的长远决策。

EVA是一种新的企业经营业绩评价方法，自产生以来就显示了强大的生命力，在国外企业界被广泛应用。但是它的有效实施要取决于多种因素，在中国管理理论、技术、市场、竞争环境均发展不够成熟的情况下，广泛而快速地应用EVA还不能全面的解决经营业绩评价方面的问题。但是，就其所包含的学术价值而言，是值得我们不断地钻研和探索的。

参考文献：

[1]龙海宁.基于EVA的企业绩效评价和薪酬激励计划[J]. 江苏科技信息，2009.

[2]梁颖，安同良.基于EVA的业绩评价与薪酬激励研究[J]. 现代管理科学，2005.

[3]刘佳.基于EVA的业绩评价与激励机制[J]. 理论界，2006.