企业任职资格体系建设工作探讨

摘要:本文主要介绍了建立和推行任职资格体系的目的、主要内容,并对任职资格体系建设和推行工作提出了相关想法和建议。

关键词:任职资格 能力 职业发展

任职资格是指员工承担某一岗位所必需具备的条件和能力,建立以结果为导向的行为标准,强调“能干什么”而不是“知道什么”。任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格(NVQ National Vocational Qualification),同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。早在1996年,华为也曾经建立了自己的素质模型,但发现应用效果并不佳,从而转向建立、推行任职资格体系。1998年华为开始引入任职资格管理体系,经过5年的不断投入和努力,已取得较大成功,帮助公司培养出一批优秀人才,提升了公司员工整体职业化素质。华为任职资格体系推行的成功,也带动了一批企业开始建立和推行任职资格体系,例如:玉柴机器、TCL、东软飞利浦、阿尔卡特-朗讯、航天一院等。

本文主要介绍了建立和推行任职资格体系的目的、主要内容,并对任职资格体系建设和推行工作提出了相关想法和建议。

一、建立和推行任职资格体系的目的

第一,企业层面,实现组织群体能力提升。任职资格体系可根据企业发展战略需求,树立相应的“标尺”(导向),通过完善岗位管理、完善员工能力评价体系,牵引员工能力不断提升,并逐步实现组织人才的有机增长,形成企业内部“能人”的批量生产,培养出与流程吻合度高、职业化素质高的人才队伍,摆脱企业对个人的依赖。

第二,员工层面,明晰员工努力和发展方向。一般来讲,员工的激励维度主要由三方面构成:薪酬待遇、氛围(软、硬环境)、职业发展,对应心理学家马斯洛需求层次理论(如图1所示),“职业发展”主要满足员工第五层次的需要——“自我实现需要”,而“自我实现需要”也是现代创新型企业中员工十分重视的要素,关注企业能否为员工提供理想的职业发展方向和平台。建立和推行任职资格体系则有利于通过树立“标尺”(导向),明晰员工的努力和发展方向,鼓励员工在符合企业发展需求的基础上,根据自己的兴趣特点选择相应的成长路经。

二、建立和推行任职资格体系的相关工作内容

建立和推行任职资格体系主要包含三个方面的内容:第一,任职资格体系建设;第二,任职资格体系试运行和完善;第三,任职资格培训(如图2所示)。任职资格体系建设步骤(如图3所示),首先是各任职资格标准开发,然后需对任职资格体系进行试运行,部分任职资格序列进行认证,不断完善任职资格制度和相关标准;另外,任职资格的培训工作将贯穿始终,让各位员工了解、理解任职资格,并逐步形成一种由任职资格来牵引员工成长与发展的文化氛围。

在任职资格体系建设和推行过程中,任职资格标准开发及认证是关键内容之一,任职资格标准是任职者取得高绩效的典型活动提炼而来,可牵引员工能力不断提升,并促进员工高效率地获得成功。任职资格认证是任职资格体系落地的关键环节,在一定程度上将决定任职资格推行是否切实有效。下面对上述两个部分的相应流程进行简要介绍。

1.任职资格标准开发流程

各序列任职资格标准开发流程(如图4所示):

第一,业务活动梳理:首先从梳理各序列活动入手,并将每一个级别的典型活动明确。第二,业务能力提取、知识技能提取、素质选取:从梳理的业务活动中,可以提取出所需要的业务能力、知识技能;另外,从经验素质中选取各序列最重要的几项素质。第三,形成任职资格模型:任职资格模型由业务能力、知识技能、素质构成,并对相应的能力、素质项赋予分值。第四,拟制评测表:根据任职资格模型,细化各项能力、素质的评分要素和标准。第五,组织标杆评测:选定相应标杆,组织评测并修订完善标准。第六,形成“一纸禅”:根据上述开发结果,明确各序列每一级别的相应要求。

2.任职资格认证流程

任职资格认证简要流程(如图5所示):

员工在申请任职资格认证后需“勇闯四关”,方能获得相应任职资格证书。第一,审核:根据任职资格要求对申请人的基本条件等进行审核,审核通过可参加考试环节。第二,考试:在任职资格知识题库中,选取相应试题,对相关知识技能进行考试,考试通过,方能参加评测环节。第四,评测:根据各序列任职资格评测表,对通过考试的相关人员进行评测,并给出评测结果。第五,审批:由任职资格领导小组对认证结果进行审批,审批合格后颁发任职资格证书。

三、任职资格体系建设过程中的相关建议

任职资格体系和以前的员工能力评价体系在标准开发、结果应用等诸多环节都有较大差异,与人力资源绩效薪酬模块、培训模块也密切相关,是一套较完整的员工能力管理体系。因此,不管对开发小组还是对员工来讲,任职资格体系的建设、推行都是不断学习、不断认知、螺旋上升的过程。下面对任职资格体系建设相关工作提出一些想法和建议:

1.重点突破,逐渐推广

在任职资格序列设置方面,应合并精简序列,不求“多而全”,相关序列在后续开发过程中应进一步合并。在开发思路方面,先关注重点序列,突破后再推广。任职资格体系建设是一项系统工程,仅针对任职资格标准开发、认证工作而言,若序列较多,也需用大量时间、调用大量的资源来进行。因此,在任职资格体系建设和推行过程中,应先关注重点序列,总结经验后再逐渐推广,不宜全盘铺开,避免由于开发经验不足而导致的部分反复。

2.突出导向,简化流程

在任职资格体系建设过程中,必须清楚地认识到,开发任职资格目的之一,是根据企业发展和员工成长的需求树立“标尺”。一方面,应旗帜鲜明地提出某序列各级别的典型活动(导向),并能让每位员工能熟记于心,找出差距,牵引其发展;另一方面,针对任职资格认证流程,可根据情况进行适当简化,不能让员工大量的时间花在较冗长的认证准备和认证流程中,不能为了“认证”而“认证”,这样效果可能不佳。

3.结合理论,重视实践

在任职资格体系建设过程中,“理论知识”到“实际操作执行”还有很大的距离,即便有丰厚的理论基础,但不重视实践经验,也会走很多弯路。一方面要确立任职资格体系建设关键“落地”点(如第一个序列的试认证),并将此“落地”点做实做细;另一方面,实际操作执行过程中,应完善各序列评测标准,将评测标准细化到可客观度量的程度,提高任职资格认证环节(落地环节)的可操作性。

综上所述,任职资格体系是目前现代企业中最有效的员工能力管理体系之一,但是任职资格体系建设是漫长曲折的过程,需要“认识统一”、“执行有力”等诸多因素保障,只有在不断地探索中才能建立最适合本企业的任职资格管理体系。

参考文献:

[1]范金,景成芳.任职资格与员工能力管理[M].北京:人民邮电出版社,2008