快乐的员工+快乐的顾客=更多利润

进入玩偶匣公司（Jack in the Box. Inc）20多年，我一直在领导学习和发展部门工作。我们公司的领导者把服务利润链模式作为制定整个连锁快餐店运营策略的基础。他们的想法是，如果公司能够聘请到那些善于招聘优秀员工的经理，那么这些员工就能为我们的顾客提供更好的服务；如果能让顾客有快乐的就餐体验，那么就一定能提高顾客对公司品牌的忠诚度。这个理念是整个公司最基本的运营理念之一，或者说是公司最基本的运营逻辑，每年都会出现在我们的年度报告中。

在我们公司之前的人力资源管理工作中，我们每年都会做员工满意度和投入度的调查。我们甚至会分析出员工对上司、福利、培训、离职等方面的关系的处理和满意度，但这些都仅仅作为人力资源管理的分析数据和资料，从未和公司的运营联系起来。更令人惊奇的一点是，公司的财务管理人员和运营管理者从来没兴趣对这些人力资源统计数据进行分析，或者是将分析结果作为公司战略规划的重要参考数据。他们往往更看重连锁店的经营业绩。

这种情况在一次很偶然的情况下发生了改变。1998年，我开始收集所有连锁店的运营数据，然后把这些数据和人力资源管理矩阵结合起来进行分析，这在我们公司的历史上是第一次。那些早期的分析结果非常有意思，而也就是从那时起，这些分析结果使得公司的决策出现了战略性的改变。这些数据揭示出那些拥有快乐员工的连锁店往往会有快乐的顾客以及较高的销售额和利润。而那些经理所能控制的，也就是我们经常说的员工满意度，其实只是快乐员工标准的一部分。

从那以后，我们开始使用数据和流程分析重新考量公司的运营情况。每个季度我们都会进行内部服务调查，然后在此基础上形成年度报告。我们的内部调查主要包括以下8个维度：

这些季度调查能够评估出连锁店经理们的表现，经理们的得分会直接计入经理们的整体表现分数。通过这些结果，我们帮助连锁店的运营团队了解到哪些是真正能够增强员工投入度和提升员工表现的因素。出乎他们的意料，薪酬并不是决定员工表现的最重要因素，虽然通常快餐餐饮业员工的工资一般都是餐饮业入门级员工的工资水平，但实际上可持续的员工发展，培训和对员工反馈的重视才是员工最看重的因素。

人力资源矩阵的进化

通过20多年的研究调查，我们现在已经对人力资源管理矩阵和公司运营表现的统计学关系有了一个较为深刻的认识。我们的人力资源管理人员一直和新泽西的麦如思集团合作，对我们公司的人力资源系统以及调查结果进行联合研究。

现在，我们使用的是麦如思集团为我们公司专门设计出来的三维人力资源管理矩阵模式，包括合作、能力和投入度。无论是公司直接经营还是加盟的连锁店，如果想最大化自己的业绩，那么它必须在这三个方面都得到较高的分数。

合作意味着员工对公司战略和策略的理解，以及这些战略和策略在多大程度上能够指导他们每天的工作。

能力意味着员工认为他们正在和合适的同事共同工作，同时掌握需要的资源和信息来保证生产效率，完成他们的职责。

投入度意味着员工的承诺，他们对建设和巩固公司品牌所作出的贡献，他们愿意在工作上有多少付出。

如果一个连锁店能在这三个维度中都获得较高的成绩，我们就认为他们的人力资源管理是比较成功的。我们认为这些连锁店的表现不仅比那些得分较低的连锁店做得好，甚至比那些只在运营和财务上得分较高的连锁店的表现也好。

我们不仅不断改善人力资源管理调查矩阵，同时也在不断完善调查的过程。最开始，我们的调查都是使用纸质问卷，后来我们在工作中发现，这些纸质问卷的收集和保存对我们的工作都是一个极大的挑战，也降低了我们的工作效率。现在，我们的年度和内部的季度人力资源调查全部都在网上进行，调查问卷分别用英语和西班牙语两种语言编写，每个连锁店的后台都配有可以上网的电脑培训设施，员工们可以在这些电脑上完成问卷调查。然后，员工们填写的数据会自动通过网络上传，我们的人力资源调查数据分析合作伙伴会把所有店面的调查结果汇总、分析，形成最终报告。外部的合作伙伴对我们的工作非常重要，他们提高了我们的工作效率，而且也增强了员工匿名调查的可靠性。

玩偶匣公司的主席和CEO琳达·琅认为：“当你单独对定性和定量数据进行分析时，你能够对运营的某些方面得到比较深刻的认识和了解，我们这么做了很多年。但是，一个更好的商业案例分析应该建立在更加全面的调查方法和信息之上。我们的调查结果显示我们的人力资源矩阵和财务表现有着非常密切的关系，所以我们才调整战略重心，同时兼顾财务管理和人力资源管理。”

所有的人力资源管理工具和流程都遵循合作、能力和投入度这三个维度的调查结果。遵循这个原则，我们为连锁店的经理和其他管理人员不断完善每个岗位的工作定位，招聘工具，培训和业绩管理系统。连续的结果分析显示，有些因素对员工表现的影响比其因素大很多。比如说，在工作中的学习和成长对员工投入度的影响要比拿到一个好的排班表的影响高三倍。对于经理而言，了解到这一点就能更好地抓住工作和员工管理的重点。

另外，通过评估连锁店经理的工作和新增岗位的定位，我们发现其实很多新的岗位并未对员工的工作能力提出什么新的要求，只是和现有的一些工作职位有一些区别而已。让这些经理和领导者意识到他们其实是在管理人而不仅仅是管理一个生产车间很重要，因为他们需要明白人力资源的管理才是他们真正的管理重点。

密切相关性

我们的人力资源矩阵调查结果还显示出人力资源与连锁店业绩密切的相关性。统计学相关性的0.7其实已经揭示出连锁店离职率原因的50%。得分较高，业绩较好的连锁店比那些得分较低的连锁店的平均离职率低21%，客户满意度高5%，销售额高10%，利润率高30%。

所以，简单地说拥有了快乐的员工就能增加连锁店的业绩是一种不准确的说法。那些在员工投入度上得分高的连锁店没有必要在合作和能力两个维度上也获得很高的分数。我们旗下连锁店的人力资源矩阵调查得分大相径庭，有些连锁店也许拥有非常友善的店员，但友善不代表这些店员经过了良好的培训，他们的客户服务效果也许并不尽如人意。那些消极的表现，例如不友善，服务速度慢，不合作的态度等是最常见的影响客户满意度的因素。