深圳地铁集团全面预算管理的探索与实践

【摘要】本文通过介绍深圳地铁集团全面预算管理的实践经验，为地铁企业实现多元化经营情况下的全面预算管理提供了解决思路，具有较大的现实意义。

【关键词】地铁 全面预算管理 实践

一、引言

深圳地铁集团成立于1998年7月31日，主要承担深圳市城市轨道交通项目的投融资、工程建设、运营服务，以及地铁上盖物业开发和综合利用等任务。在发展过程中，企业面临地铁项目投融资模式转变、多条线路同时开工建设、工程建设与运营同时进行，员工数量快速增加等挑战。为解决上述问题，地铁集团开拓性提出“地铁经营+物业开发”的发展思路，确立了地铁建设、运营与物业开发一体化的发展战略。与一体化发展战略相适应，建立起一体化的全面预算管理体系，对集团资源进行统一配置，保障和建设、运营、物业开发三大业务互相促进、协调发展。

二、全面预算管理的含义及作用

（一）全面预算的含义

全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业生产经营活动的计划、目标以数量及金额形式具体、系统地反映出来，并以此为基础，对企业的生产经营全过程进行控制和管理。全面预算管理是企业追求稳定成长，提高经营管理水平不可缺少的利器，其最终目标是帮助企业实现战略目标。

（二）全面预算管理的作用

1.有利于合理有效配置资源。开展全面预算管理的企业通过编制预算、控制预算执行、调整预算及纠偏，可以促使企业合理有效配置企业资源，提高企业内部单位之间的协作，充分挖掘与合理运用企业内部的人力、物力和财力，获取最大的经济效益。

2.有利于控制企业经营活动。全面预算目标作为既定的、明确的、数字化的目标，具有较强的可执行性。通过预算执行过程的跟踪纠偏，管理人员可以有效控制企业的经营活动，一方面可随时关注企业经营活动，对于偏离企业目标的行为及时进行纠正，以利于原定目标的实现；另一方面通过预算分析及信息反馈，可以了解执行的难点和差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动或适时调整预算，避免损失浪费，提高工作效率效益。

3.有利于调动员工的积极性。通过员工参与预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，有利于预算的顺利执行。同时员工可以了解预算的整个编制过程和自己在预算中的作用，预算完成与否是否及如何与其自身利益挂钩等，起到一种自我约束与自我激励的作用，有利于调动员工的积极性。

4.有利于经营活动的评价与业绩考核。预算评价与考核是指企业对内部单位及员工的预算管理及执行情况进行定性和定量分析与评估。预算评价与考核可以从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力，为企业绩效考核与奖惩提供依据。由于预算评价与考核跟绩效考核进行挂钩，可促使各内部单位与员工充分使用所分配的资源，提高预算执行的准确度，提高资源利用效率和效益。

三、全面预算管理体系的构建实践

（一）建立网络化的预算管理组织架构

深圳地铁集团在董事会下设立预算管理委员会，由五名成员组成，其中包括三名外部董事与两名内部董事。预算管理委员会的主任由集团公司总经理担任。预算管理委员会下设工作办公室，负责预算管理委员会的日常工作。预算管理办公室主任由财务部部长担任，设2名专职成员，各内部预算单位（分子公司、职能部门）根据工作需要也配备了专职或兼职预算工作人员，各内部预算单位分管预算的领导及预算工作人员为预算管理办公室兼职成员。此外，对重大的预算项目，根据业务内容由专门部门实施归口管理。

（二）明确内部预算单位的划分

根据地铁集团“1+3”管控模式，在集团总部下面成立运营总部、物业开发总部、建设管理总部。其中：集团各职能部门划分为费用中心；运营总部负责1、2、3、5号线等地铁线路的运营票务、站务、行车组织、车辆设备维修等业务，物业开发总部负责房地产开发建设和租售等业务，两者为利润中心；建设管理总部负责地铁线路的工程建设管理，为成本费用中心。此外，资源开发分公司与物业管理公司等子公司也作为利润中心。对上述各预算责任中心的内二级部门再进行细分，划分为若干利润中心、成本费用中心。

（三）建立科学的预算目标体系

地铁集团每年根据市发改委、市规规土委等政府部门目标责任任务、市国资委年度公共服务白皮书以及集团公司年度经营业绩目标责任书，制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：营业收入、利润总额、融资金额等财务指标，也包括日均客流量、房地产开发开工面积、物业管理面积等业务指标，预算目标要求做到先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营计划和各预算单位的实际。其中：集团公司作为投融资主体，主要的预算目标为融资金额和融资成本率，营业收入、利润总额、平均人数、薪酬总额、投资金额等指标分解至各总部、分子公司；运营总部主要预算目标为客运收入、利润总额、薪酬总额、每公里配置人数，车公里成本、日均客运量；物业开发总部主要预算目标为物业销售收入、商业地产经营收入、房地产开发开工面积、物业销售合同回款率、商业地产出租率、土地作价出资额、保障房投资金额；建设总部（建设分公司）预算目标主要为投资金额；资源开发分公司主要预算目标为营业收入、利润总额、合同回款率、站内商业面积出租率、站内商业面积平均租金；物业管理公司预算管理目标主要为营业收入、利润总额、物业管理面积、代管理项目合同回款率；市政设计院主要预算目标为营业收入、利润总额、净资产利润率、合同回款率、应收账款周转率；运营管理办公室主要预算目标为成本费用总额、薪酬总额。为做好预算管理，除了明确上述预算目标之外，还要对各种成本费用支出逐步建立科学合理的预算控制定额和标准，如：差旅费、电话费、办公费等既要有开支标准，也有明确的总量定额，定额一经确定，预算期内是不变动的；对材料消耗、工时定额、水电费消耗等，与业务量挂钩，随着业务量的增减而相应增减。通过收入与利润总额倒挤，考虑各项成本费用定额，最终确定各项成本费用开支预算目标。

（四）建立规范的预算管理制度

实行归口管理制度。归口管理部门负责制定相关费用开支制度、审核相关费用预算，统筹集团内相关费用支出，例如业务招待费、会议费、车辆运输费由集团办公室进行归口管理，薪酬、培训费、员工招聘费等由人力资源部归口管理等。

建立预算报告制度。一是各预算单位按月度编报预算执行快报，集团预算办根据快报情况，对重点预算项目及严控费用进行跟踪分析检查和预警；二是各预算单位按季度对预算执行情况进行全面分析报告，预算办对各预算单位进行全面检查分析。集团通过预算报告制度全面掌握各预算单位预算执行情况，及时调整经营方针和策略，及时纠偏。

建立预算例会制度。预算办每季度组织召开预算专题会议，会议由总经理、各预算单位负责人、各预算单位预算工作人员、集团财务部、人力资源部、企业管理部、办公室等部门负责人参加。会议对各单位预算执行情况，以及执行过程中的问题进行通报，提出整改纠偏要求。预算办根据会议要求，跟踪纠偏措施落实情况，强化集团公司的预算控制。

建立预算考核制度。预算办每季度对各预算单位预算指标完成情况，以及预算管理工作组织开展情况进行考核评价，并将考核评价结果与绩效考核挂钩。绩效考核结果将影响到被考核单位人员的绩效奖金。促使各预算单位人员积极参与到全面预算管理，切实提高集团预算管控力度。

四、结语

深圳地铁集团从单一的地铁建设者，向产业链两端发展，逐步转变为集地铁投融资、地铁建设经营、物业开发为一体的大型集团化企业。在发展过程中，地铁集团建立起包括预算的编制、执行、控制、调整、考核在内的完整的一体化预算管理体系，并通过全面预算管理，积极实践和探索“地铁+物业”的可持续发展模式，强力推进多渠道、多元化融资，合理配置企业资源，推动了地铁建设、运营与物业开发协调发展，实现了土地资源、资本、资产的“三资融合”。

参考文献

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