基于价值链的企业集团营运资金管理研究

【摘要】 市场经济全球化的背景下，企业竞争已经演变成价值链之间的竞争。企业竞争力就好比价值链的强度，价值链的强度由链环中最薄弱的一环决定。文章针对我国企业集团营运资金管理的现状研究了企业集团与单一企业之间营运资金管理和价值链管理存在的差异，全面分析了基于价值链企业集团管理营运资金的优势，构建了基于价值链的企业集团营运资金管理的模型，并提出了相应的管理策略。

【关键词】 价值链； 企业集团； 营运资金管理

2009年8月8日，中国会计学会和中国海洋大学共同发起创建了“中国企业营运资金管理研究中心”，受到各级政府、高校知名学者、名牌企业以及各大媒体的关注。这表明，在市场经济全球化的今天，研究基于价值链的企业集团营运资金管理具有一定的理论价值和现实意义。

一、我国企业集团营运资金管理的现状

（一）缺乏系统管理

我国企业集团营运资金管理仅限于对单一营运资金项目的管理，缺乏系统的管理。企业集团常常只关注现金、存货、应收账款、应付账款等项目，忽略了占据经营很大比例的预收预付账款、应付职工薪酬、其他应收应付款等项目，使营运资金管理的范围变得狭隘，不利于企业从整个价值链的角度全面改善营运资金管理。

（二）营运资金管理“各自为政”

由于企业集团营运资金管理上的分权，集团难以从整体发展的高度统筹安排营运资金。集团内所属公司缺乏凝聚力，常常导致资金紧张的成员公司以较高筹资成本向银行贷款，而资金闲置的成员公司却将资金存放在银行，获取低廉的利息收入。一方面使营运资金使用效益低下；另一方面增大了财务风险。

（三）与业务流脱节

目前，我国企业集团营运资金管理的模式主要有结算中心模式、内部银行模式、财务公司等。然而这些模式存在着与业务流脱节的缺陷：管资金的不管物料流动，组织营销的不管资金回笼；资金管理中心对各成员单位营运资金使用效率和占用额无法从业务流程的环境中了解；集团内部“信息孤岛”林立，企业集团购、产、销等环节信息严重脱节，无法将价值链上的信息流、工作流、物流及资金流准确及时地集成起来；营运资金管理应变能力差，无法实现对营运资金的事前、事中、事后动态监控。

二、企业集团与单一企业营运资金管理和价值链管理的比较

从我国企业集团营运资金管理的现状来看，在很大程度上仍沿用单一企业的营运资金管理理念。然而企业集团作为一个有机的整体，营运资金管理和价值链管理与单一企业相比都存在着很大差异。单纯采用单一企业的管理理念，忽略集团外部供应商、客户甚至整个行业价值链，显然无法发挥集团化管理的优势，不利于核心竞争力的形成。

（一）企业集团与单一企业营运资金管理的差异

企业集团由于存在多组织和多级委托关系，其营运资金管理与单一企业相比存在着差异。企业集团与单一企业营运资金管理的差异如表1所示。

（二）企业集团与单一企业价值链管理的差异

与单一企业价值链相比，企业集团价值链管理的关注点和绩效目标存在差异。企业集团价值链与单一企业价值链的差异如表2所示。

由于企业集团与单一企业在营运资金管理与价值链管理方面存在差异性和特殊性，决定了企业集团基于价值链管理营运资金具有必要性和可行性。

三、基于价值链的企业集团营运资金管理模型的构建

构建基于价值链的企业集团营运资金管理模型，重新界定营运资金，有助于企业集团顺利开展价值链管理。现有的营运资金管理理论将营运资金定义为流动资产减流动负债的余额，而从价值链的角度来看，该定义未将不同性质的营运资金区分开来，无法明确具体的管理对象，没有从价值链角度出发，明确营运资金在每个价值链环节中的责任。

王竹泉（2007）从企业经营渠道管理的角度对营运资金进行了重分类。本文将借鉴这一分类，根据营运资金在整个业务流程中的流转，构建基于价值链的企业集团营运资金管理模型，如图1所示。

由图1可以看到，企业集团价值链分为内部和外部两条价值链，内部价值链包含企业集团内部价值活动；外部价值链主要涉及上游供应商和下游顾客等。企业集团营运资金管理按价值链流程可以划分为理财活动和经营活动的营运资金。理财活动营运资金主要包含货币资金、交易性金融资产、短期借款等；经营活动营运资金又可以划分为采购、生产和销售三个环节的营运资金管理。其中采购是生产经营的起点，营运资金管理主要与上游供应商有关；生产是值链上的核心环节，连接采购和销售环节，营运资金管理主要与集团内部价值链有关；销售是营运资金投资回收的实现过程，营运资金管理主要与上游供应商有关。工作流贯穿于企业集团外部采购原材料，内部进行生产加工过程，产成品销售给外部顾客整个循环过程。物流贯穿于原材料、在产品、产成品整个物料流转过程。采购环节涉及的资金流包含：原材料、存货、应付账款、预付账款和应付票据等；生产环节涉及的资金流包含：半成品、在产品、应付职工薪酬、预提费用、待摊费用、其他应收应付款等；销售活动涉及的资金流包含：应收账款、应收票据、预收账款、应交税费等。信息流贯穿于整个业务循环过程中，实现了工作流、物流、资金流以及信息流在企业集团内外部价值链上的集成化管理。

四、基于价值链的企业集团营运资金管理优势

（一）扩展了营运资金管理的范围

价值链管理和营运资金管理的结合，从时间上和空间上拓展了企业集团营运资金管理的范围。空间上，一方面关注企业集团内部价值链的营运资金运作；另一方面从战略的高度关注企业集团外部价值链，并在此基础上重构企业内部价值链，不但可以节约内部交易成本，而且能够保证资金在各部门之间合理分配。时间上，有利于企业集团对营运资金进行实时控制，实现了对营运资金的事前预算、事中追踪、事后反馈的实时监控，实现企业集团整体系统工作绩效最优。

（二）实现了价值链上“四流集成”

基于价值链的企业集团的营运资金管理实现了企业集团营运资金与业务流程管理的一体化，将营运资金管理从财务部拓展到各业务部门，实现了财务业务一体化，将资金信息流、工作流、物流和资金流的集成，形成一个实时动态的管理系统。该系统能及时准确传递企业集团内部母子公司、子公司之间以及企业集团内外部利益相关者的财务、库存、销售等信息。集团内部形成财务协同体，外部形成业务活动网络，提高了价值链整体运作效率，有利于树立集团公司营运资金整体管理观念和整体利益观，使价值联盟及企业集团整体价值最大化。

（三）提升盈利能力，降低经营风险

企业集团以价值链为主线，对价值活动中的营运资金进行管理，集团内部各分部间资金协调统一，集团外部上下游之间形成资金的战略联盟，实现企业集团内外部的优势互补。全面把握整个价值链上各环节的价值创造能力，最大程度地减少从原材料到制造再到销售整个价值链循环中的资金成本，提高资金使用效率，提升企业经营盈利能力，降低营运资金的风险，优化资金结构，促进企业集团核心竞争力的形成。

五、基于价值链的企业集团营运资金管理策略

根据所构建的基于价值链的企业集团营运资金管理模型，笔者主要针对采购、生产活动和销售活动三个价值增值环节分析基于价值链上的企业集团营运资金管理的策略，最后从企业集团价值链整体把握，分析积极参与供应链融资方式和优势。

（一）加强采购活动的营运资金管理

1.应建立科学的存货控制系统

企业集团在原材料、存货管理中要重视采购过程的成本管理以及材料存货的存储成本管理。因此，不仅要关注原材料的缺货成本，而且要考虑存货积压带来的资金占用和机会成本。

2.应加强供应商关系管理

企业集团根据实际情况合理确定供应商的数量，谨慎考察供应商的信誉状况，加强供应商的参与度，保持与供应商的良好合作关系，以实现最大限度地降低采购成本与风险，减少营运资金占用量的目标。

（二）加强生产活动的营运资金管理

一是在业务流程的选择上，应尽量减少不增值的作业，缩短在产品和半成品的停留、运输和保管时间，以最快的速度使其转换成产成品入库，并销售给客户，以提高资金的周转率，减少资金的占用。

二是应付职工薪酬作为企业生产活动的一项短期负债，在支付前可以无偿使用，且无需资金成本，合理使用这部分资金能降低资金的使用成本。

三是预提费用、待摊费用以及其他应收应付款是企业辅助生产中产生的款项，合理安排这些款项，也有助于提高资金周转率，降低资金的占用率。

（三）加强销售活动的营运资金管理

1.应注重销售渠道管理

加强销售渠道的管理有助于企业集团节约物流成本，减少在途资金的占用，还有助于企业“以销定产”，减少采购和生产环节营运资金的占用。

2.建立合理的应收账款政策

信用期较长虽有利于促进销售，但另一方面也增加了机会成本、收款成本及坏账风险。反之信用期较短，虽然降低了机会成本、收款成本及坏账风险，但不利于促进销售。因此，企业集团需权衡风险和收益，科学确定赊销对象和赊销规模，制定合理的收账政策。

3.建立合理的纳税筹划策略

应交税费也产生于企业的销售活动，企业集团由于其组织结构的特殊性，可通过集团多公司的业务关系和内部转移价格的设计进行税收筹划，尽量减少应交税费。

（四）积极参与供应链金融管理

近年来，供应链金融作为一项金融创新业务在我国迅速发展，已成为银企拓展发展空间、增强竞争力的一个重要手段。海尔财务总监彭家钧在2009年12月9日举办的中国企业营运资金管理研究中心第二次研讨会议上指出：“营运资金管理的边界可以重新划分，以往每当提到营运资金管理，大家往往想到企业的销，而现在企业可以和银行、保险等金融机构进行联合，扩展了企业的边界。例如海尔现在与渣打银行和中信保国际集团牵手，直接将应收账款出售给渣打银行，立即变现，大大缩短了营运资金周转期”。企业集团积极参与供应链融资管理，无疑会成为受益者。

1.可以降低集团自身资金链断裂风险

企业集团在价值链环节中常常会遇到一些问题：采购原材料无法信任交易对手；生产经营的存货管理成本高；销售产品产生许多无法及时收回的应收款项。这些问题会导致企业集团无法扩展业务范围甚至面临倒闭的风险，进而导致整个价值链断裂。因此，企业集团积极参与供应链金融，为交易对手提供信用担保，帮助价值链上下游企业解决融资问题，能降低自身资金链断裂的风险。

2.有助于提升价值链的整体价值

企业集团借助供应链金融技术，做好整个供应链的融资规划，能降低整个供应链的融资难度和融资成本，与上下游企业形成长期战略合作伙伴关系，提升价值链整体价值。

3.有助于资金结构的优化

企业集团通过供应链金融为配套上下游企业提供信用支持，实际上是将自身的融资转化为了上下游中小企业的融资，为自身降低融资成本，优化财务结构，有助于企业集团核心竞争力的形成。

【参考文献】

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