寻找华为长存的基因

美丽的玫瑰总是生长在带刺的树枝上。伴随着2014年姗姗来迟的春雪，笔者迎来了这本泛着浓浓书香和睿智哲理的好书――《下一个倒下的会不会是华为：任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》。笔者花了一个下午的时间，一口气读完了这本26万字的著作。

取与舍――思想者的足迹

取与舍，是一个人一生中时刻要面对的难题。有学者评论任正非这25年的经历，可以概括为一句话：读千卷书，行万里路，做一件事。

25年来，任正非经历了悟道、布道、践道、殉道的过程，长期不怠地阅读、交流与思考，并承受着精神上炼狱般的折磨。在任正非领导下的华为， 20多年来确实只做了一件事，那就是：通信制造。

华为的成功是企业管理哲学的成功。在思考与形成思想的过程中，任先生是孤独的，但这份思想却是难能可贵的财富。

人之高贵在于思想。任正非从一个普通人逐步成为思考者乃至思想家的艰辛过程，值得借鉴却不易复制。

核心价值观――华为之魂

华为能够发展壮大，是华为领导层清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。2010年，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”被正式确定为华为的核心价值观。

华为聚焦的是客户，而不是对手，所以华为的文化是安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没有一点多余和含混，以及喧闹与华丽。

华为15万员工，超过1/3的员工拥有股份，坚持不上市，做到世界一流，与华为坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是密不可分的。

正如任正非所说：“这三点，是华为超越竞争对手的全部秘密，也是华为由胜利走向更大胜利的三个根本保障。”以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。这三点，作为华为成长壮大的炼金术，同样值得农商银行的管理者借鉴。

――以客户为中心。企业对内的生态环境，核心是唯客户至上，还是唯领导至上？在华为，任正非坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。因为前者是公司价值的创造者，而后者只是谋取个人私利的奴才。华为反对短期的经济魔术，他们认为，客户是华为之魂，只有为客户服务才是华为存在的唯一理由。在华为，这个肌体的每一丝细胞都被客户化了。人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都被注入了生命――面向客户则生，否则便死。在这里，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印，那就是客户需求导向。

以客户为中心，并非华为的独特创造，而是一种普世的价值观。百年西方管理学的核心思想，绕来绕去离不开一个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。而具体到农商银行而言，落实以客户为中心的经营战略，是支撑农商银行长期发展的重要战略理念，它决定着企业管理者的决策和经营取向。

首先，农商银行要推行以客户为中心的企业文化建设。企业文化多以敬业、忠诚为先，但忠诚首先必须表现为对客户的忠诚，如果对客户都不忠诚，就谈不上对企业的忠诚。其次，要以客户为中心制订网点布局调整策略。以客户为中心的经营策略，要求农商银行有效地配置经营资源，包括网点布局，调整应对市场、应对客户的资源配置。第三，以客户为中心体现在产品和服务的创新上，必须最大限度地满足客户的需求。第四，以客户为中心必须依靠优秀的员工来实现。在人力资源配置上，对员工的培养必须按照以客户为中心的理念，提出全方位的要求。第五，以客户为中心要求有相应的组织架构设计。农商银行的一切组织资源，都要有利于争取客户、稳定客户、提高客户的依存度和贡献度。

综上所述，必须把以客户为中心作为一种系统创新的要求加以推进落实，使产品创新和服务方式从以机构为中心、以产品为中心转变到以客户为中心上来，使所有经营决策都必须放到对接各类客户需求这个关键点上来，从而使组织架构、制度设计、营销策略等各方面都与以客户为中心的理念实现对接。

――以奋斗者为本。任正非说：“无背景，无资源，缺资本，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。”在华为，设计的是“银手铐”激励制度：工者有其股――一种可以长期持有的虚拟期权、一种只有奋斗者才可以做股东的非上市股票。任正非是华为个人的第一大股东，占1.42%，其余的98.58%为员工持有。至2011年末，在华为14.6万员工中，有65596名员工持有公司股份，这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。与此同时。华为2006年推行薪酬改革，重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬。根据岗位责任和贡献产出，决定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇。

具体到农商银行而言，要以建立现代银行绩效考核体系为基础，以“量化到人、考核到岗、多劳多得”为考核原则，以“当期绩效决定薪酬，长期业绩决定升迁”为理念，通过强化考核，实行末位淘汰，强调有为才有位等举措，营造出干部员工立足本职创先进、履职尽责争优秀的良好竞争氛围。

――长期坚持艰苦奋斗。任正非说道：“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”在早期的华为，有一道独特的风景，叫做垫子文化。新来的员工一到华为报到，就会到总务室先领一条毛巾被、一张床垫做家当。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，很多人不回宿舍，就一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。用华为员工自己的说法：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗，发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”

而对农商银行而言，艰苦奋斗更是不能磨灭的记忆。农信社创立之初，老一辈人创造的“挎包银行”“扎根基层，服务三农”的优良工作作风，是一笔难得的宝贵财富。在农村金融市场竞争日益激烈的今天，农商银行提倡艰苦奋斗，重拾“挎包精神”，无论对服务“三农”、支持地方经济发展，还是对农商银行的业务拓展，都有着重大的现实意义。

开放、妥协、灰度――华为的企业管理哲学

知识分子是规则与秩序的天然抵抗者与挑战者。华为的成功首先在于，将秀才造就成具有同一价值观和统一意志的战士，同时又避免将战士扭曲成奴才。任正非和华为长存的基因，也许正是一种独特视野：融开放、妥协和灰度于一身的格局。

在华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取。任正非鼓励和要求华为的高层：要敢于用一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想。咖啡的世界文化特色，让华为在今天这个动荡的世界旋涡中，牢牢站在主潮流上。

妥协一词，历来不是商家所喜，但任正非赋予了这个词全新的内涵。妥协，不仅是一种手段，更是一种思维方式；妥协，不但是利益分享，更体现了权利的分享；妥协，不但指市场竞争中与竞争对手的合作共赢，更包含了团队之间的胸怀与包容。

科学家追求纯粹，黑即是黑，白即是白；企业家却不能走极端。灰度理论是华为全部管理思想的核心基点。灰度是对人性复杂性的深刻理解，也是对世间万物丰富性与变化性的深刻领悟。任正非管理哲学的灰度理论，超越了传统企业管理的黑白思维，也给华为这架冰冷的商业机器加注了更多的油、弹性和暖色调，以及对应于人的物质追求的人性化。

有灰度，不执着，才能视野开阔，看清未来的方向。灰度和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定与执着。而开放、妥协、灰度，同样适用于农商银行的管理者。

一本好书的魅力是无穷的，如同雪后的大地，纯净而清澈。而对企业管理哲学的思考，也将是永恒的。

刘俊

供职于湖北荆门农村商业银行。作品《党建，让思想走得更远》荣获中央国家机关“走进基层党支部”记者蹲点活动优秀手记。在《人民日报》《中国农村金融》《金融时报》等报刊媒体发表调研文章、诗歌、散文等作品近百万字。

〔内容推荐〕一位68岁的商业思想家，10多位40岁出头的企业战略家，几千位30～40岁出头的中高层管理者，率领着十多万20～30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？会崩溃或者消亡吗？

知识分子是规则与秩序的天然抵抗者与挑战者。华为的成功首先在于，将“秀才”造就成具有同一价值观和统一意志的“战士”，同时又避免将“战士”扭曲成“奴才”。

传统企业管理的理论与经验大多源于对非知识劳动者的管理；任正非企业管理哲学对当代管理学的贡献在于：在互联网文化的广泛而深刻的挑战面前，摸索出了一整套的对知识劳动者的管理理论和方法。