现金池:集团内部资本运作利器

“三高”现象，即高额闲置资金沉淀银行、借入高额短期贷款、高额财务费用，之于中国集团公司绝非个案。反过来思考，也说明推行现金池管理极为迫切。其实，推行现金池的必要性不必多言，技术上也相当成熟，障碍在于集团内部的管控理念和体制。

始于理论 集团内部资本市场与资金集中管理

理论上讲，一个集团公司肯定存在一个进行现金流互补的内部资本市场。在这个市场，拥有控制权的集团总部根据需要，把一个子公司（业务单元，战略经营单位SBU）的现金或类现金资产，通过内部市场进行资金调集、配置，以提高集团资金整体运行效率，并调控资金风险。

内部资本市场的运作方式主要有几种：①集团内部借贷；②集团内部资本配置、资金有偿调剂等服务往来；③集团内资产、股权计价流动；④集团内部担保；⑤集团内部委托存贷款与投资；⑥集团内部票据贴现融资；⑦集团内部资产租赁；⑧代垫款项；⑨以内部转移价格进行集团内部的产品交易与有偿服务。

集团内部资本市场的形成与运行有其必然性，更有其必要性。

首先，通过集团内部企业之间的资金余缺形成内部资本市场，可缓解外部融资的种种约束，降低融资交易成本；其次，利用资金调配与集中、利率、贷款期限、贴现率等银行的经济杠杆，界定彼此的责任，约束各成员单位，实现资金的有效流动；第三，由于运营周期性特点，各分（子）公司之间存在现金流转的差异，在现金供应与需求上也就会存在时间、空间差异，这些差异是内部资本市场进行现金流互补的前提。

然而，由于各子公司具有法律上的独立性，需要采用一定的方式解决集团内部各公司间现金流动问题，保证各公司间的资金循环。集团公司资金集中配置主要涉及到收支两条线、内部结算中心、现金池或财务公司等具体方式。

本文聚焦集团现金池方式。

所谓现金池（Cash Pooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金, 最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。

不同的银行对现金池有具体不同的表述。

花旗银行对现金池的定义是：现金池结构是用于企业间资金管理的自动调拨工具，其主要功能是实现资金的集中控制。现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨通常在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。

汇丰银行在2006年亚太区现金管理指南中对现金池的定义是：现金池也称利息合计，将多个账户余额进行抵消，并计算净余额的利息。这是将多个账户余额通过转账机制，使资金在账户间进行实质性转移和集中安排。资金集合类别包括零余额账户（ZBA）、目标余额账户（TBA）及自动投资账户。

目前我国不少商业银行如招商银行推出的现金池管理，就是以没有贸易背景资金转移调度、利息需要对冲、账户余额仍然可以分开、账户余额集中的形式来实现资金的集中运作，这是将委托贷款最大限度的灵活应用。在集团与银行双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，实现了集团资金的统一营运和集中管理。

我国一些大型企业集团的资金集中管理模式有收支两条线、内部银行、资金结算中心、财务公司等，而且又以结算中心和财务公司两种方式居多。资金结算中心通常是在企业集团内部设立的、办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于财务部门内，是一个进行独立资金运作运行的职能部门。财务公司是由人民银行批准，在集团下设立并为本集团成员企业提供发展配套金融服务的非银行金融机构。

无论是结算中心还是财务公司，都须借助于外部商业银行才能履行其职责。于是，对于“现金池”来说，外部商业银行已经成为集团实现各成员单位资金集中运作和集团内部资金的共享管理主体之一，而不仅是资金管控的“配角”。

引入现金池，相对于结算中心或财务公司至少有两大好处。一是更加充分地享受银行提供的强大资金结算、账户报告、电子银行和投融资等日益丰富的专业化服务；二是通过委托贷款，尤其是“一对多”、“多对一”和“多对多”委托贷款形式，较为顺利地规避集团所属企业（子公司）是独立于集团母公司的法人，集团总部对子公司的资金不能“收支两条线”等法律上的障碍。

在现金池框架内，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独特的管理功效。即使通过结算中心或财务公司来进行资金管理的集团，也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。

当然，也有集团实行资金结算中心、财务公司和现金池三者结合、相互渗透的资金运作模式，如TCL。

现实考量 “三高”现象是资金管控体制的悲哀

其实，上述关于集团推行资金集中管控必要性的探讨并非俗套，而是很必要。只要打开我国一些集团公司的会计报表，包括那些宣称“以股东价值最大化”为己任的上市公司，就可深感资金集中管控的知易行难。

表1是某家上市公司三年相关数据。该公司2006年末合并报表货币资金有近20亿元，同时还存在超过23亿元的短期借款；其中，货币资金主要属于纳入合并报表范围的控股子公司，而银行短期贷款主要由集团总部运作。于是，产生了独特的“三高”现象，即“高额”的闲置资金沉淀在银行，同时借入“高额”的短期贷款，并且“高额”、增长迅速的财务费用吞噬了营业利润，打压了净利润的增长。从该公司连续三年的数据分析，这种“三高”情况还在持续，而且急剧下降的流动比率和营运资本加剧了公司的财务风险。很明显，“三高”现象置企业于高风险，并直接毁损股东价值。

“三高”现象的成因复杂。其中，主要原因是，每个子公司都既控制资源又使用资源，每一级次的子公司都拥有独立的财权和业务经营权，资金的裕余与短缺并存，子公司内部人控制盛行，弱化了母子公司体系内的资源整体配置效率。由于子公司在法律上具有独立性和排他性，集团对其控制也受到种种限制，导致整体战略实施的偏离和实际控制权的空置，进而各控股子公司独立作战、放任自流。

其实，由“三高”问题可以引发另外一些相关问题，就是如何理解公司的“大”和公司的“强”，如何实现公司由“大”到“强”的飞跃等。做“大”与做“强”在战略目标和策略上差异是明显的，不是同一个概念。通过上述案例，我们认为，“大”应该是指公司拥有资源的规模，“强”应该是指公司短时间里能够配置、调剂资源的规模和速度。

具体而言，上述案例中，该公司拥有近百亿的财务资源，是个大企业，但是在短时间里能够迅速调剂、使用和配置的财务资源在数量上肯定大打折扣。这种“大”和“强”的差异是资金、财务体制使然。要实现公司由“大”到“强”的飞跃，资金管理体制是一个不可忽视、不可或缺的切入点。

应该说，“三高”现象之于中国集团公司绝非个案。反过来思考，也说明推行现金池管理的必要性与迫切性。我们认为，推行现金池的必要性不必多言，技术上也相当成熟，障碍在于集团内部的管控理念和体制。

运作现金池 关注的几个具体问题

实质上，现金池是一种管理理念和管理方针，其有效运作并取得预期效果，需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置与管控体制进行通盘设计、精心组织。

选择适宜的现金池运作方式

集团现金池通常需要借助外部银行系统的支持来完成，分为实体现金池（Physical Pool）和名义现金池（Notional Pool）。

实体现金池即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASH POOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。

名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。

尽管现金池成员属于同一个母公司，但仍维持法律和税务上的相互分离。由于我国法律限制企业间的借贷行为，因此集团内部各子公司主要通过“委托贷款”（或协议转账）的方式实现实体现金池管理。

另外，按是否主要借助于银行来考查，现金池可分为以银行为中介的现金池与以企业集团财务公司为中介的现金池。

以银行为中介的现金池，是采用多对多的委托贷款方式，即每个法人公司都可能是委托存款的提供者和委托贷款的需求者，现金池中的委托存款余额不小于委托贷款。集团企业和法人关联公司的账户超过目标余额（由于每笔委托贷款都要缴纳印花税和利息收入营业税，零余额账户不经济、没有必要）的部分，上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托贷款。如果出现导致现金池中的委托存款余额小于委托贷款余额的借入委托贷款请求，由委托存款余额小于委托贷款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。

以企业集团财务公司为中介的现金池，服务仍由银行提供，不同的是银行并不是以委托贷款中介出现，而是以现金池软件和支付中介的身份出现，其原理比以银行为中介的现金池要简单得多。集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户，需要资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷款，借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财务公司提供流动资金贷款解决。

现金池管理必备的内部制度体系

现金池实质上是一种集团集权、资金集中管控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一个以集团整体效益、竞争能力最大化，而不是以子公司个体或单笔资金业务成本高低为导向的公司文化，子公司管理层对现金池的认同、支持和配合是最为关键的基本前提。

由于子公司是独立法人，母公司对子公司的控股比例有全资、绝对控制、相对控股等大小差异，所以推进现金池，不仅要与子公司“少数股东”进行必要协商，而且要根据现金集中的“深度”和“广度”设计不同的集中管理体制。并且，在现有制度下，集团将上市的子公司纳入集团现金池管理范围必须特别慎重。（详见《资金集中管理的尴尬与败局》）

配合现金池管理，迫切需要建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。以资金预算为例，应该围绕“资金预算――资金审批――资金营运――业务控制――风险防范――决策支持”等流程，做到年预算、月平衡、日调度。在集团资金管理中必须坚持无计划的事不办、无预算的钱不花等资金管理原则，强化全面资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。

集团总部要着力提升四种能力

我们认为，推行现金池业务考验着集团下属企业是否能够服从大局，并把集团整体效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心态。相对来说，最大的被考验者是集团总部，因为现金池业务把集团总部彻底推到整个集团资金配置最前沿，是集团资金管理的“桥头堡”。集团总部必须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。但是，据我们调查分析，一批集团不能推行现金池业务的最大障碍可能是集团总部的软弱，总部“总”不起来。

打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。为此，集团总部提升四种能力。

首先是集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为“池”，一定要足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。

其次是集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。

第三是集团总部的资金控制力。依托现金池这一平台，集团总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。

最后是总部对下属企业高质量的服务能力。现金池业务要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

选择合作银行的三大标准

现金池使银企形成战略协作关系，是“双赢”的制度安排。

现金池的成功首先取决于银行能够给予的授信额度、服务态度、服务质量和服务成本。

令人高兴的是，国内一些银行在满足集团资金结算方面有针对性地推出了个性化解决方案。这些银行通过为集团企业提供专业化服务，使集团拥有了自己的“银行”。银行能够为不同企业量身定制，为集团客户提供随时随地、个性化的资金结算和现金管理服务。

合作银行服务的条款与项目应该包括：银行能够在约定时间里，按照集团指令或授权自动实现集团各所属企业账户间资金的及时划转，包括子公司向总公司转账和总公司向子公司转账；在每天约定的时间将各所属企业的账户余额全部自动“消零”或集中划转到集团公司账户；对所属企业账户实行自动限额管理，当下属企业账户余额超过限额时，超过部分在规定时间自动划到集团公司指定账户，反之，当账户余额低于限额时，不足部分在规定时间内从总公司指定账户自动划拨。

除此以外，还要考察银行是否能提供快速的应收应付账款管理、集中授信、多样化的融资和投资服务。

另外，在集团所属企业各自为政的时候，企业单独与银行打交道，各自的存贷款利息之差会增加集团总体的财务费用；而在现金池业务中，尽管减少了集团整体的存贷利差，却又增加了集团与银行业务往来的手续费。尽管两者比较，企业还是能够获益，但已经大打折扣。因此，银行结算收费的高低是另一个重要的抉择标准。银行要着力减低客户结算往来的手续费，否则巨额的手续费会让一批企业集团对现金池业务望而却步。

建立信息适时沟通机制

现金池业务实质是追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种“JUST-IN-TIME”的实现很大程度上依赖于集团内部强大的沟通机制，依赖于集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上的无缝、适时连接。

集团总部应该通过类似ERP系统，保证总部能够适时、真实地得到各所属企业的资金收支和结余情况，或者集团总部能够通过互联网对下属企业的资金账户一览无余。一个信息不对称、信息失真、信息沟通迟缓的企业集团不可能推进有效的现金池业务。

可以说，不断提高内部资金信息报告的真实性、及时性和决策相关性，是推进现金池管理的永恒话题。

（作者系对外经贸大学国际商学院教授）