弱势电信运营商借力行业重组

关于电信重组早已不算是新闻，虽然重组的版本一直有多种说法，但最终形成电信行业内三家全业务运营商，并由中国联通、中国电信、中国网通重组成其中的两家，已基本在业界达成了共识，现在只是何时重组及如何实现重组的问题。

重组仅仅是开始

由联通、电信、网通重组后所形成的两家运营商都将实现全业务运营，原固网运营商的先天不足将被补齐，多年来电信产业失衡的竞争格局有了被矫正的机会。

但是，就目前我国四家主营运营商实力而言，即使另外三家主运营商并购重组为两家，也很难在短期内改变中国移动一枝独秀的局面。

首先，从四家运营商的财务数据分析，中国移动已经以一敌三，2007年财务报告可以充分证明这一点。(见表1)

其次，从业务层面具体分析，中国移动的发展优势也很明显。在移动业务替代固网业务的大趋势下，固网运营商还面临着虚拟运营商及以IP为代表的新技术的威胁。而中国联通与中国移动相比，在品牌形象、网络质量、服务质量等方面存在较大的差距。显然，单纯依靠两家弱势公司的并购就打造出一家所谓的“世界级全业务电信运营商”，还需要假以时日。

因此，在中国联通、中国电信及中国网通重组成为两大全业务运营商后，如何通过快速整合挽回不利的竞争局面，进而全面提升公司业绩，也就成为其重组后的焦点。

推动固网与移动融合（FMC）

由于移动通信业务的出现远远晚于固话业务，所以国外很多优秀运营商都经历了从固网运营向全业务运营的转型，其经验中最值得我们借鉴的就是充分做好固网与移动融合（以下用FMC表示）的工作。

法国电信

法国电信FMC战略实施主要从2004年开始。公司首先明确自身定位为“融合型”综合运营商，通过开发移动、因特网和宽带等有潜力的运营领域, 推动各项业务的融合, 促进公司业绩的整体提升。

为了保障FMC的顺利实施，法国电信于2004年7月对公司组织架构进行了相应调整。以移动业务的市场需求为主要导向，固网业务被分解为企业通信和家庭通信两部分，负责互联网业务的Wanadoo公司被纳入家庭通信业务部。

同时，法国电信还建立个人通信业务部。各业务的营销职能相对集中，并新成立法国销售和业务部，将法国境内个人和中小企业用户所有业务的营销职能集于一体。

随后，法国电信就开始面向企业客户，提供Business talk & Business Everywhere（商务无极限）业务，通过WiFi（无线保真通信技术）、ADSL、GPRS、PSTN（普通公共交换电话网）和3G，向商业客户提供融合上网及语音服务。在任意网络上，该服务均可实现统一界面、单一账单、单一客户关系管理、单一账号和密码等功能。

2005年6月，法国电信面向家庭用户推出Family talk，一个家庭可以捆绑1个固定号码和3个移动号码，用户群内部通话免费。

2006年上半年，法国电信推出Home Zone（家庭专区服务）业务，将固定网络、移动网络和DSL宽带网络集成在家庭网关上提供融合服务，并推出“固定＋宽带＋移动”的统一终端，在室外接入移动网，在室内则通过蓝牙/WiFi（无线保真通信技术）接入固话及宽带网。

法国电信自2004年实施转型以来，其成效还是非常显著的。业务收入从2004年的461亿欧元上升到2006年的517亿欧元，净利润从2004年的27.8亿欧元增加到2006年的41亿欧元。

德国电信

德国电信为摆脱固网业务下滑及3G业务亏损的不利局面，在2004年底宣布了为期三年的“卓越计划”，开始了从单产品向融合的转变。

德国电信首先改革其组织架构，从“四支柱”部门改为三部门，之前的T-Com（固定网络公司）和T-Online（德国在线）部门合并，成立专门的针对住宅用户及小型商务用户的宽带/固定网络部门，T-Mobile（移动子公司）和T-Systems（信息系统子公司）部门保持不变，分别为个人用户和企业用户提供服务，德国电信的组织结构变革为业务转型计划做好了基础工作。

针对FMC业务，从2006年1月开始，T-Mobile推出新产品T-mobile@home（移动家服务）；该服务允许用户通过家中的固定电话终端来实现许多手机的功能，并且收费很低。

2006年8月，该公司又推出综合固网和移动网业务的双模通信解决方案T-One（集于一身服务），该服务使用户无论是在家里，还是在户外，只需拥有一部手机，一个固定网络号码，就可以收到声音、邮件、多媒体、账单等各种服务。

经过两年的努力，德国电信提交了令股东满意的成绩，根据其公司2006年的年报可以知道，德国电信的盈利能力强劲，年净利润为32亿欧元，是2004年净利润的2倍，营业收入比2005年同期增加了40亿，达到610.3亿欧元。

AT&T（美国电话电报公司）

2007年1月，老牌固网运营商AT&T对 BellSouth（南方贝尔公司）的并购正式完成，因为此前AT&T拥有Cingular Wireless（美国辛格勒无线公司）40％的股权，而南方贝尔公司拥有Cingular Wireless 60％的股权，所以并购完成后，AT&T获得了Cingular Wireless全部股权，成为美国无线市场的霸主。

并购之后，AT&T与 Cingular Wireless立即宣布优惠措施，即网内的移动及固话用户可以免费无限制拨打或接听其他AT&T固网与无线用户的电话，有资格获得这次新服务的用户号码约为1亿个。另外用户固话和移动电话的账单也可以整合在一起。

紧接着不久，AT&T又推出移动与IPTV（交互式网络电视）、宽带及数据业务的整合，以此向移动用户提供更多个性化的移动增值业务。

未来，AT&T还将打造综合发展平台，整合语音、电视和互联网，在IP网络上实现电视、电脑、手机的“三屏合一”战略。

并购与融合为AT&T带来了巨大的收益，公司07年第四季报显示，其营业收入上升至303.5亿美元，较上年同期增长91%，净利润上升至31.4亿美元，较上年同期增长61.8%。

重组后该往何处去

从以上案例分析，在中国联通、中国电信、中国网通整合为两大全业务运营商之后，通过FMC来综合业务优势，实现对中国移动差异化的竞争，应成为其发展壮大的关键所在。即新的运营商应通过整合电信资源，通过固网、宽带和移动的融合，为用户提品捆绑、统一资费套餐等全新的融合服务与体验。当然融合也应分步骤、有计划地进行。

首先，运营商在同时经营固话、宽带接入、移动通信等业务时，应先独立运作各领域的业务一段时间，以稳定服务质量，保留存量用户为工作重点。

其次，运营商可以简单地将固话、宽带接入、移动等业务捆绑销售给客户。以移动业务为核心，再加上固话或小灵通，进行固网和移动业务的统一套餐、互拨免费、统一账单、统一充值，或者进行“移动+宽带+固话/小灵通”的统一积分等活动，在此过程中，电信运营商应该逐步实现从小灵通用户向移动业务的转移。

在经过一段时间的稳定过渡之后，运营商才应将固话、宽带接入、移动业务实现真正的业务融合，即将移动网络上的业务移植到固网上，或者将固网的业务移植到移动网络中，提供如一号多机、一号通彩铃、手机全球眼、统一视频会议、移动总机+宽带IP终端、统一客户端、统一家庭网关等丰富多彩的FMC业务。

在并购重组后成立的两家全业务运营商所面对的整合将是全方位的，从网络平台的对接到营账系统的统一、从品牌管理到人力资源的调遣、从客户关怀到企业文化的重塑……但在明确的业务发展目标的带动下，对其他问题的解决将会变得有的放矢、水到渠成。

重组后的中国电信市场的竞争或许将更加激烈，我们期待中国电信运营商在竞争中茁壮成长，用漂亮的财务报表回报股东的期许，并用一流的服务带给消费者更精彩的生活。

（作者为正略钧策管理咨询公司顾问）