以流程整合为主的人事优化管理

近年来，唐钢深入贯彻落实科学发展观，把建设“资源节约型、环境友好型企业”作为转变经济发展方式的着力点，加快绿色转型步伐，开展大规模厂区环境规划治理，实施流程再造，强化节能减排和能源管理，推进清洁生产，全力打造节能减排、清洁生产和循环利用的企业典范，走出了一条都市型钢铁企业转型发展的成功道路。在唐钢推进创新管理模式的大环境下，人力资源作为企业第一生产要素，其优化发展战略必然成为企业发展战略不可或缺的一个重要组成部分。以流程整合再造为核心的人力资源优化管理工作，有力地配合和保证了企业总体战略目标的实现。

一、唐钢人力资源优化管理的思路

管理流程再造即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

2007年公司ERP项目启动以来，对管理流程已经进行了一轮认真梳理。为了最大限度减少资源占用，提高运行效率，公司决定建立本部和中厚板、不锈钢、唐银三大子公司为主体的“四大板块”集中管控平台，对生产调度、人力资源、资金财务、设备检修、原燃材料、备品备件采购与库存管理、能源、销售等实行集中管控。这一举措是公司管理模式的一次重大创新，是一次彻底的企业流程再造。唐钢建立集中管控平台的实质就是重构公司管理流程，这是一项战略性的系统工程。建立新的管控流程坚持三个方针：（1）摒弃职能导向管理思想，每名职工都是服务的创造者，以“最大限度满足用户需求”为目标建立全新管理流程；（2）推进扁平化管理，压缩现有管理层级，缩短中高层管理者与一线员工和用户之间的距离，提高市场响应速度；（3）运用先进的信息化技术，消除中间环节传递、协调、监控所带来的成本与风险，降低人为因素影响，压缩产品开发、制造、销售与储运周期，降低唐钢运营成本。同时，唐钢提出实行企业再造，深度整合管理模式，必须选择恰当的流程推行流程再造，要广泛学习借鉴，反对简单照搬。

二、唐钢人力资源优化管理的主要做法

唐钢本部铁、钢、轧“三步走”技术改造完成后，对管理流程曾经进行了大幅度调整。合并了南北两个炼铁厂，钢轧系统串接在一起，设立了长材、板材两个品种部。这次调整的最大成果就是大大降低了生产组织节点数量，减少了工序间管理界面，提高了生产组织效率。经过几年的磨合，特别是通过最近两年的系统优化，已经攻克了管理幅度过宽的难题，实现了长周期稳定运行。但是，当时的体制改革没有解决生产与市场对接问题。当时提出的是两套机构调整方案，一套是目前正在运转的这种模式，两个钢轧厂都是成本中心，销售由公司（现在是河钢集团）集中统管，充分发挥专业化营销的优势；另一个方案则是把两个钢轧厂升级为两个利润中心，直接面对不同的客户群体组织销售，目的是进一步融合生产与销售部门之间管理界面，提高经营效率。

应该说这两种方案各有所长，在短缺市场环境下，难以比较这两种方案的优劣。唐钢优化管理流程的重点主要采取了以下措施：

1．实现生产、研发与市场对接

终端产品用户的差异化需求是市场主流，也是企业产品开发向导和提高技术、质量的推动力。公司本部转入大规模生产差异化产品的生产方式是一个必然趋势。生产单位与终端用户对接是本部流程再造的首要内容。行业内先进企业为我们提供了很好的经验。作为一个现代化钢铁企业，唐钢本部在集团统一的营销框架下，要不断加大产品直销份额。一钢轧、二钢轧、冷轧厂要积极参与面向终端用户的服务网络建设，板材、型材的直销比率要达到70%以上，品种长材的直销比率的目标是100%。同时，公司要进一步加大配送加工中心的建设步伐，提高产品技术服务的深度与广度。

2．最大限度提高“界面管理”效率

在“经济运行理念”指导下，唐钢先后组建了装备制造公司、检修公司、新事业发展公司，扩大了自动化公司的业务范围，对本部各道工序的检化验也将实现集中统管。集中统管后，在提高了专业化效率的同时，也相应增加了一些管理界面。对各专业之间、专业公司与生产厂之间的协调管理是公司运行效率的关键影响因素。唐钢认真研究学习了八一钢厂“三大中心”（生产制造中心、物流中心、能源中心）的组织协调功能，以及马钢等企业对“研、产、销”的协调组织经验，优化本部横向管理流程。

3.实施专业化集中管理和管控

唐钢全面实施专业化集中管理和管控，如：人力资源、财务和检修、自动化、制氧、动力、运输、计控等专业；整合组建非钢单位，大力发展非钢产业；优化本部人力资源，用于充实到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员，计划两年内优化13443人；无条件清理压缩本部劳务用工4500人；三大子公司优化劳动力3555人，清理劳务用工4300人；到2012年末，本部主业实物劳动生产率最终达到622吨/人.年；吨钢人工成本控制在160元之内。

4.推行专业化集中管理，建立集中管控平台

流程再造如果成功，将给企业带来高回报高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。在推行流程再造的最初阶段，应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程，作为首批再造对象，待取得经验，对方案进行修改完善后，再逐步在面上推开。建立高效、极具钢铁行业特质的集中管控平台，为经济运行理念搭建强有力支撑体系，把近年来形成的竞争优势固化为公司的核心竞争力。唐钢全面组织建设了本部、子公司“钢铁板块”专业管控平台。2010年，财务专业和人力资源管理专业借助信息化工具实施了公司一级管理。自动化维检工作实行统一管理，将公司各单位现有自动化维检人员783人全部划归自动化公司，按生产系统、作业区域设置维检站，对人力资源进行优化配置，将优化出的资源充实到控股子公司的自动化维检岗位，逐步扩大业务范围，包括新上项目及控股子分公司自动化维检任务。优化公司检修体制，推行点检定修制。从借鉴先进企业检修模式和推行PM系统需求上看，现代化企业检修体制是企业降低人工成本的重要手段和有效做法。打破原有的各生产单位小而全的检修模式，整合公司检修力量，实现检修人员按区域、专业进行重新配置，改变现体制下闲时冗员，忙时缺员的现状。实行点检定修制，点、检彻底分离，在公司现有检修资源的基础上进行人力资源的再优化、再配置。另外，唐钢还对运输、计控、动力、制氧等专业全面实行了集中管控。

5.延伸产业链发展非钢产业，盘活现有人力资源

唐钢积极借鉴杭钢、首钢等企业发展非钢产业的成功经验，按照公司提出的“在稳步提升钢铁产业竞争力的同时，走相关多元化的道路，合理调整产业布局，重点发展产品深加工和金属制造业，延伸产业链。”的思路，整合现有非钢产业，使之形成合力，使非钢产业成为公司新的增效点；拓展已有非钢产业业务，向市场要效益，挖掘自身优势，发展壮大，尽快将非钢产业实行市场化运作。截止到现在，唐钢组建8个非钢产业单位：唐钢机械装备有限公司、商贸公司、唐钢检修工程公司、唐钢重机装备公司、房地产公司、自动化公司、新事业发展公司和钢源冶金炉料公司。另外，在组织机构上专门成立了非钢事业部。

6.组织流程优化，参照行业先进标准，制定本企业定员标准

企业全面推行流程再造的同时，理应利用成熟的管理理论，先进的管理手段，继续深入广泛地开展管理创新，提高企业的管理现代化水平。一是借鉴行业可比先进定员标准，科学对标，挖潜主体岗位定编。二是打破原有按车间（作业区）人数设置科级职数的标准，从严核定科级岗位定编；从严控制管理岗位设置实行岗位兼职合并；技术岗位按工作需求设置，取消“小而全”的定编设置。三是推行点检制和巡检制，取消变配电站、泵站、空压机站、除尘器、皮带等值守性固定岗位定编，优化人员充实到其它缺员岗位。四是推行专业集中管理，实行区域合并作业，按行业先进标准核定优化化验工、质检工、库管工等岗位定编。五是优化内部作业流程，投资安装必要的设备及仪器，通过远程集中监控减少劳动力资源的使用。六是通过对劳动组织的优化进行人员挖潜。七是按工作量核定岗位定编，对于平均工时利用率达不到80%、工作量不饱和或工作连续性不高的岗位，通过相邻相近岗位的兼职合并进行人员优化。八是取消各单位的后勤服务岗位，实行集中管理。从2008年开始，我们分别与京唐公司、首迁公司、首秦公司、鞍钢集团、日照钢铁、国丰钢铁、文丰钢铁、八一钢厂、杭州钢铁等企业进行了全面的对标工作。通过学习吸纳先进企业的人力资源管理理念、管理经验，以及与先进水平逐岗位进行对标，我们结合自身实际情况，参照行业先进定员标准，形成了唐钢的定员标准。并以此为依据逐步开展人力资源优化工作。经过全面推进流程再造与创新管理，截止到现在，唐钢本部优化人力资源9165人，已分别用于充实到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员。

7.清理顶替外委外雇人员，切实降低两外费用

根据公司优化人力资源结构、降低人工成本工作要求，2010年6月初开始清理压缩外用工工作。首先逐单位对劳务用工使用人数、岗位性质、使用背景等进行详细调查分析，在此基础上制定了公司本部及三大子公司《全面清除顶岗外用工及外委、外雇计划》。具体措施如下：一是对可以取消的外用工岗位无条件清理。二是对可以合并的岗位进行优化整合，用优化的正式职工顶替。三是对不能取消与合并的，直接用优化的正式职工顶替。四是对于不适合公司正式职工工作的岗位，进行了严格的实地调查与分析研究，通过报告说明的方式建议公司给予保留使用。从2010年6月底开始着手落实外用工及外委、外雇的清理，至2010年底，公司已清理钢铁主业及非钢单位外用工4563人，其中：钢铁主业2635人，非钢单位1928人。三大控股子公司从2010年6月份开始着手外用工的清理，至2010年底，清理外用工4367人，其中：中厚板公司1957人，不锈钢公司2047人，唐银公司363人。各主业单位在为公司优化抽调劳动力资源的基础上，还进行了深度挖潜，无条件用自身正式工资源顶替的岗位外用工。到2010年底前，共计清理各类外用工及外委、外雇9000余人。通过对外用工及外委、外雇的清理，其优势已经显现，既为公司优化正式职工提供岗位条件，充分挖掘并发挥劳动力资源潜力，又优化规范了公司的岗位设置。既降低了公司劳务费用的支出，又摊薄了公司的人工成本。2011年公司将进一步清理顶替本部外用工及无条件全部清退三大子公司外委外雇。

8.强力推进子公司人力资源优化，提升企业盈利能力

唐钢的三大控股子公司中厚板公司、不锈钢公司和唐银公司面临着巨大的市场压力，为此我们提出，举全公司之力抓好其生产经营及各项管理工作，其中主要任务就是挖潜人力资源降低人工成本（。），使其在技术装备上优于同类民营企业、人员配备上与同类民营企业水平相当，成为充满生命力和活力的企业。为此，集团就人力资源管理工作对三大子公司提出了分阶段目标，2009年内，三大子公司实现“511”计划，即：人员总数控制在5000人以内，科级人员职数控制在100人之内，吨钢人工成本控制在100元以内；经过周密细致的工作，又对原计划进行修订，要求三大子公司2010年内实现“411”计划，在接收本部生产技术骨干2550人的基础上，建立“四大板块”人力资源集中管控平台，三大子公司将全部在岗人数控制在12000以内，实物钢劳动生产率达到700吨/人.年，吨钢人工成本控制在100元以内。具体措施是：全面无条件清退劳务用工。将子公司各项工作与集团公司全面对接，实施专业化集中管理，以进一步降低人工成本。到2011年6月底实现三大子公司人数均控制在3500人以内，清理所有外委外雇。

9.积极推进人力资源信息化系统（EHR）建设，提高人力资源管理水平

随着唐钢逐步发展，对人力资源管理工作提出了更高的要求，现有管理理念、管理工具和管理手段已不能支持人力资源管理工作向精细化管理方向推进。作为公司整体信息化建设的重要组成部分，我们组织实施了人力资源管理信息化工程，通过两年多的开发、试用，人力资源信息化系统较传统人力资源管理系统逐渐显现出优势。———促进人力资源管理理念变革。人力资源管理信息化转变了人力资源管理理念，实现了开放式管理，实现了功能外包以及虚拟组织的设立，达到了革新企业管理理念、优化人力资源管理的目的。人力资源管理向互动、多方位、全面、专业化的方向发展的过程中，管理理念逐步提升。人力资源管理信息化转变了管理角色。人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案。

通过成本分析，人力资源部门创造的价值可以量化出来。———人力资源管理信息化建设，有利于整合管理资源，降低管理成本。通过引入人力资源管理系统，企业可以整合现有的管理资源，为其它管理系统提供基础平台。人力资源信息包括完善的员工背景信息库，对人力资源进行信息化管理可以方便企业在进行其它管理时方便地调取各种信息。———加强人力资源管理信息化建设，提高管理效率。人力资源管理信息化可使上级的有关信息和资料直接传递到基层，有利于管理和政策的实施。另外，人力资源管理信息化有助于企业迅速、有效地收集各种信息，加强内部沟通，加强对全系统人力资源管理的实时监控，提高人力资源管理部门的工作效率。

三、实施效果评价

2010以来，面对持续严峻复杂的市场形势，唐钢全面实施“以流程整合再造为核心的人力资源管理”，坚持以科学发展观统领科技与人才工作，围绕打造精品唐钢、建设业内最具竞争力钢铁企业，大力推进科技进步和技术创新，持续优化各项指标，全面改善品种质量，不断强化节能减排，有力地推动了精品唐钢建设，促进了企业的不断创新和转型发展，主要体现在以下方面：

1.产品质量进一步提高

公司利用信息化手段，从标准规程管理体系、产品质量检验管理、过程质量管控等方面，持续加强管理，在冶金行业率先建立了“全过程质量跟踪管理系统”，逐步实现了钢铁产品质量证明书客户远程服务及全过程质量管理精细化。以调整检化验管理机制为契机，以削减非计划产品为突破口，全面加大技术质量管理力度，使产品质量管理标准和整体水平实现大幅度提升。经过科技系统广大干部职工的共同努力，公司产品质量水平持续提升。

2.技术经济指标取得新进步

2010年度，唐钢坚持向加快技术进步、推进技术攻关、实现系统优化要效益，从完善工艺保障条件、推广先进技术手段、强化全流程管理等多方面入手，扎实开展相关工作，实现了技术经济指标的不断提升和优化，主要技术经济指标不仅保持了行业领先水平，而且部分指标取得了突破性的进步：在全行业23项可比指标对比中，公司有多项指标达到行业先进以上水平。

3.创新能力持续增强

大力实施了管理职能创新和技术创新，为唐钢快速发展提供了强有力支撑。一是管理组织创新，优化流程为生产注入活力。对炼铁厂、炼焦制气厂实施整合，极大地提高了公司铁焦系统的管理效能，使该区域吨焦成本降低100元的目标提前实现。将技术中心质检、化验职能划入生产制造部管理，创新了管理流程，优化了工艺过程衔接，提高了检化验效率，促进了产品质量的提升。二是自主创新工作稳步推进。一年来，公司立足于解决生产、品种、质量、成本等方面的现实难题，扎实开展科研课题研究；进一步健全技术创新管理机制，形成了集科研立项、过程管理、结题验收、知识产权管理为一体的运行和管理体系。

4.产品品牌形象显著提升

围绕打造和树立唐钢品牌的良好形象，从严格内控标准、加强工序质量控制、完善公辅介质管理、提高成分命中率、提升产品包装质量等多个方面，做了深入细致的工作，使公司整体质量水平和产品形象大幅提升。冷板出口钢大大提升了唐钢产品的国际市场形象。2010年，公司完成冷轧产品出口量57万吨。唐钢冷轧产品已经辐射到世界上48个国家和地区，占国内同类产品出口总量的十分之一；出口品种达到5大类、269个规格，其中薄基板厚锌层铝锌硅品种、欧标双涂双烘彩涂品种、厚规格热基镀锌品种，产品质量和工艺控制达到国际先进水平，填补了国内空白；冷轧无取向电工钢及不锈钢产品基本贯通了冶炼、轧制等关键工艺环节，填补了河北省该产品研制生产的空白。

5.节能减排、清洁生产再上新台阶

2010年度，唐钢持续完善、优化和提升节能减排和清洁生产工作，继续取得新的成绩：吨钢综合能耗完成569.4千克标准煤，同比降低5.3千克标准煤；吨钢耗新水（含中水）3.2吨，同比降低0.6吨。自发电量达到12.32亿千瓦时，同比增加2.19亿千瓦时；自发电比例平均达到60.6%，同比提高4.3个百分点；最高日发电量达到817.56千瓦时，最高自发电比例达到70.2%。焦炉煤气实现零放散；高炉煤气放散率降至0.35%，同比降低0.2个百分点；吨钢转炉煤气回收量完成120.52立方米，同比提高4.92立方米；全年SO2排放量15304.1吨，同比减少2421.3吨；烟粉尘排放量8384.1吨,同比降低1965.4吨。

6.人才强企战略不断深化

一是通过引进和培养提升人才队伍素质。2010年以来，公司引进本科生、硕士生、博士生73名，加强对引进人才的培养、管理与使用，较好地发挥了他们在生产、技术、科研中的作用。二是通过健全激励机制提升人才创新热情。进一步建立健全了人才管理制度，搭建了具有唐钢特色的人才成长平台，调动了各级各类人才的创新热情。三是职工教育培训步入精细化管理阶段。自主研发的“唐钢人力资源开发系统集成化管理平台”、“网上学堂系统”，基本满足了新入厂职工、岗位操作工、班组长等不同类别人员的自主学习需求。。四是职业技能鉴定工作得到普遍认可。借助于“唐钢职业培训与技能鉴定整合运行平台”，在全国率先推出“网上申报、自动审核”和“无纸化考试体验”等职业技能鉴定创新功能，极大地方便了广大职工、减轻了劳动强度、堵塞了管理漏洞、提高了工作效率。

7.取得的直接经济效益

2010年以来，通过全面实施“以流程整合再造为核心的人力资源管理”，实现了项目预期的目标，共计优化人力资源9165人，本部主业年降低人工成本75061万元；清理劳务用工8930人，年压缩劳务费用14734万元；项目报告期内，共计节约人工成本89795万元，本部主业吨钢人工成本降低了103元，本部主业在岗实物劳动生产率达到470吨/人年。

2011年，人力资源优化工作还在继续进行，人工成本将会得到进一步控制，劳动效率将会达到最终目标。综上，在企业战略的指引下，通过持续不断地创新管理模式，推进组织流程变革，优化人力资源，降低人工成本，企业竞争力和效率必将会得到全面有效提升。