基于选聘角度的员工流失管理

如今，人力资源已逐渐成为组织发展的“第一要素”，成功的企业必须赢得人才大战。降低员工流失率，招聘和留住那些最有才干的员工是企业必须重点关注的事情。员工频繁流动将会给顾客对服务质量的看法、顾客满意程度以及顾客的真诚造成消极的影响，还会影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。本文从选聘的视角探讨如何有效地降低员工流失率。

一、选聘与员工流失

1、现行选聘模式导致“让不合适的人上车”

从国内企业选聘人才的实践看，现行选聘模式还不成熟，尚存在诸多缺陷。这就使得一部分诸如无能力的或有才无德的不合适的人被招入企业。

（1）以表面价值取人。国内企业在选聘过程中，不遵循招聘程序把许多步骤或科学的甄选方式给省略了，并且缺乏科学的工具考评应聘人员的素质、水平、技术和业务实力，一般企业往往通过面试时对应聘人员的主观印象作出判断，这种主观看法在评价中所占的比重要远高于科学的测评方式。在短时间内或单一环境下，人性格的隐藏性会掩盖人员的本质，使面试人员对其表现有错觉，将一些仅会空谈但无能力的人员招入企业。

（2）同我意识效应。同我意识效应是偏见的几种类型之一，是指对与自己相似的人产生的印象要比对自己不同的人产生的印象更积极、更肯定的一种倾向。简单的说，就是“物以类聚，人以群分”。对那些像自己的人给予过高的评价。当我们称赞那些与我们相像的人时，实际上是在强化我们自己的自我价值。在面试考核期间，由于考核人员对被考核人员情况与自己相似的某一方面评价相对于此求职者其他方面的评价更肯定、更积极，觉得与其相似的方面什么都好而不相似的方面则什么都差，这样造成了“晕轮误差”。这种误差使招聘面试、考核失去了科学性和缜密性，导致任职者和岗位的脱节，容易造成招聘工作的失败。

（3）授权失误。大多数企业主管人员都想亲自作出聘任决定，这样做是对的。他们承担了对最后的入围者进行面试，而后从中挑选出最终的“胜利者”的任务。然而，许多主管人员却将达成这一点的关键步骤委任给别人，这经常会导致不良后果。另外一种授权失误是：主管人员或者让那些未做好评估准备的职员，或者让那些不具备动机的职员去进行第一轮的面试。这两方面失误使不合适的人上车的可能性大大增加。

（4）忽视个人品质。在挑选人才上，很多企业看重的是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验，而不是应聘人员的品质好坏。其实，相比于无能力的人而言，有才无德的人给企业造成的损害更大。

2、不合适的人在车上的负面影响

不合适的人的存在会产生很大的负面影响――其它员工主动离职。通常，管理者往往依赖个人和群体奖励相结合的方式激励群体和团队成员，为实现组织目标和取得竞争优势而努力工作。相对来说，当个人在群体中的绩效越不容易准确评估时，群体绩效对个人报酬的影响就越大。比如服务业，个人对群体的贡献就不似制造加工企业那样容易评估。因此，让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是为差劲的同事背黑锅。更糟糕的是，那些真正优秀却没有得到奖励的员工将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。

二、谁是合适的人

一种研究观点认为合适的人具有一系列既定的共同特征，并且这些特征大都反映应聘人员的工作技能和管理能力，而较少地考虑个人品质的问题。拉里・博西迪与拉姆・查兰认为企业要寻找的人才需要具有下列特征：对成功有着强烈渴求、非常实干、比较善于激励别人、决策果断、善于执行。松下幸之助主张吸收踏踏实实、兢兢业业的努力工作的人。持这种观点的人认为合适的人可以使用诸如“实干”、“强烈的成功渴求”、“决策果断”等类似的词语进行识别。他们通常依靠过去连续的成功记录来预测这样的人将来会取得更多的成功。他们所运用的理论就是，如果你发现某人有这样的纪录，并且具有“合适人选”的特征，那么他或她就可以成功地管理企业。

另外一种观点则认为合适的人不仅具备优良的技能和管理能力，而且还必须具备优良的个性品质。相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。上海通用汽车有限公司在甄选录用员工时，既看其工作能力，更关注其个性品质。

克莱顿・M・克里斯坦森指出拥有许多恰当的特征可能与工作的成功紧密相关，但是它并不是成功的根本的因果机制。用特征作为衡量应聘人员的标准，经常导致企业做出错误的分类。因此，本文认为合适的人不应当仅仅用特征来进行衡量，还需要用获得解决未来问题所需的品质和技能的能力来衡量。换言之，企业需要寻找的是能够在未来的经历中学到需要学到的东西的能力的员工。关注学习的能力，才有可能避开认为对于今天重要的能力也是未来的需要的陷阱。

三、选聘合适的人

企业要想永续经营，基业长青，首先就是“让合适的人上车”――聘用合适的人。但是，招聘到合适的人是一件比较艰难的事，能否聘用到合适的人取决于以下几方面：

1、界定清晰的“选人标准”

标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为人力资源部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

（1）选人是德才兼备，以德为先。过去对人才的定义和选拔偏重于强调“才”，而忽视了“德”。 “才”指的就是工作技能和管理能力。但是能力不是最能激起高级领导者兴趣的方面，因为通过教育和培训，能力是很容易培养的，特别是如果求职者有正确的志向和态度时。值得首席执行官关注的更难以捉摸的方面是那些有可能被应聘人员的态度、性格和文化上的适应力――那些倾向于在人生早期就牢固确立的个人品质。

（2）强调人才与团队的融合度。在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不“拎包走人”。究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？

因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析团队的结构特点，如团队成员的观念、价值取向等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的“鹤立鸡群”而带来不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。而当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展作出奉献，甚至不计较报酬。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

2、对应聘者坦诚相见、开诚布公

人员选聘应坦诚相见，招聘人员向应聘者如实传递关于企业发展前景、竞争实力、员工个人未来良好的发展空间、组织内部良好的人际关系、公平的薪酬制度、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍，并以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等，供应聘者权衡。这样才可能产生员工与企业匹配的良好结果，把应聘者由于前后反差大而离职的比例降到最低。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。

3、推行用人部门参与选聘过程

过去，员工选聘的决策与实行完全由人力资源部门负责。但是人力资源部只是一个职能部门，它并不能在短时间内对一个人的各方面综合能力做出非常客观的评定。由于人力资源部和其他部门之间的沟通、协调工作没有到位，才会产生招的人和公司需求不一致的问题。

实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，人力资源部门要不断地向用人部门灌输选聘理念，推动其主动参与选聘全过程。用人部门对选聘的配合、支持程度，决定了选聘的成败。