快乐宝贝的痛苦因子

追求企业的高速成长，对于绝大多数中小型企业来说，这是绝对无法拒绝的诱惑。快乐宝贝同很多急躁冒进的经营者一样，一方面高估了自已的能力，一方面未能洞察连锁业态的特性，进而导致企业的沦亡。那么，让快乐宝贝哭泣的痛苦因子到底是什么呢？

痛苦因子之一：总店的盈利模式本身不具有可复制性。

快乐宝贝之所以成功，主要在于以下几个原因：一是因为其开店时间早，当时北京乃至全国市场上甚少有婴儿用品专业店，快乐宝贝饮了“头啖汤”；二是该店经营面积较大，相比一般婴儿用品店30到80平方米的店铺面积，快乐宝贝所经营的商品要齐全得多，做到了“人无我有，人有我全”。三是该店在北京市场已形成了规模和名气，供应厂商以专柜联营方式帮助该店降低了营运成本；四是店主擅长公关，与北京各大医院的专家关系较好，其早期的妈咪教室创举，为该店吸引了众多迫切需要婴儿产育知识的妈咪，从而解决了客源问题。不难看出，快乐宝贝的盈利模式具有借鉴意义，但很难复制。

痛苦因子之二：核心能力的流失。

一个专业店的核心营运技术体现在商品的进销存管理、卖场作业管理、顾客关系管理三个方面。而将快乐宝贝推向盈利高峰的两大举措恰好又是其连锁体系崩盘的深层次原因。供应厂商进店直销，表面上快乐宝贝是坐享红利，实际上却是将卖场交由供应商管理、控制:导购人员由厂商派驻、培训、管理、发放工资，日常的促销推广，大至企划案，小至促销道具、POP，都由厂家提供，所传播的是厂商的品牌，所培养的是厂商品牌的顾客。这种人工输血而非自身造血的经营思路，弱化了快乐宝贝核心能力的培养。

更有甚者，快乐宝贝竟然取消了妈咪教室，这无异于杀鸡取卵。成人用品与孕婴用品之间的最大区别在于，成年人知道自己需要什么产品，而孕婴消费人群则相当茫然。初为人之父母，孕婴消费人群特别希望了解孕婴市场的商品种类、特性及其功能。况且，国内在婴儿的产、育科普方面相当落后，商机恰好蕴藏于此。因此，普及科学的育儿理念、方式及辅商品，是任何一家孕婴用品店必须认真做好的功课。

然而，快乐宝贝却为了利润最大化而取消了妈咪教室，这等于放弃了自身的导购能力、聚客能力与顾客忠诚度。所以当其迁址后，70%的老顾客流失，快乐宝贝也就辉煌不再。

痛苦因子之三：高估自已的经营能力。

任何一种商业模式，无外乎分销某品牌的商品或服务。特许加盟属于资金密集型与智慧密集型经营模式。资金密集型是指特许方为培育品牌投入的资金较多，智慧密集型是指特许方具有可复制的盈利模式，并由专业的经营团队执行之、推广之、督导之。

虽然快乐宝贝在企业化改造过程中意识到了专业团队的重要性，但由于其管理的底子太薄，其经营团队短期内难以熟悉孕婴用品产业环境。在企业内部尚处于磨合期与制度建设期时，快乐宝贝就匆匆进行加盟店的拓展招商工作，导致问题丛生。

痛苦因子之四：自身定位及经营策略失当。

快乐宝贝对孕婴用品市场的分析以及对一站式婴儿用品店的发展前景所做的预测无疑是正确的，其连锁加盟的“三个统一”也确实抓住了连锁经营的核心。但是，快乐宝贝店仅以一家单体店的经营规模与资源，不具备沃尔玛、家乐福这种大型商业机器的商品整合、吞吐、议价能力。

孕婴用品虽属“小众市场”，但商品门类涉及食品、纸品、塑胶、电子、木材、纺织品等十几个行业。快乐宝贝的上游是各品牌供应厂商，下游为加盟商。快乐宝贝身为商品整合者与中间商，如果能清醒地认识自己的定位以及可资利用的资源，并将经营策略分三个阶段实施，其成功的胜算会大大增加:

第一阶段：以总店为支点，立足北京市场，用两年时间开设十余家自营店和加盟店。据2001年的统计数据，北京0～3岁的婴儿总数为37万人，人均婴儿用品月消费额为1009元，人均消费能力仅次于广州，但市场总量却为全国第一，是全国各大城市中最适合开设婴儿用品店的城市之一。只在北京进行连锁运作，以快乐宝贝在当地的品牌影响力，极易取得供应厂商的全力配合，同时，快乐宝贝也可以更好地服务加盟店，提升加盟店的生存机率。而且这也可以让快乐宝贝陆续引进专业人才，培养连锁经营团队。

第二阶段：再用两年时间，以北京市场为中心点，以方圆200公里为其拓展区域，商品配送与人员差旅半径控制在100公里以内，拓展连锁经营。这样，快乐宝贝就可以充分利用供应厂商北京仓库的货品调度与配送能力，提高配送时效，降低配送成本。

第三阶段：向全国各大城市进军，连锁大中国。