浅谈降本增效项目“三三”管理

摘 要：成本是企业为了获得需要而支出的所有生产要素，是衡量企业工作质量的一个重要标志。作为降本增效工作的主线，项目管理的作用在于把工作内容具体化，并得以落地实施，通过一个个看得见、摸得着的项目形成降本增效工作的“合力”。

关键词：企业 降本增效 “三三”管理

中石化股份有限责任公司催化剂长岭分公司（原长炼催化剂厂）于1970年建成投产，产品涵盖催化裂化、催化重整、加氢和吸附剂等，是国内销售规模最大、产品覆盖面最广、产品品种最齐全的催化剂生产企业。

1.降本增效项目“三三”管理的产生背景

1.1 催化剂长岭分公司在积极实施“低成本扩张战略”的过程中形成了具有自身特色的PASI降本增效管理办法

我公司与国际大公司相比，突出的问题就是成本偏高。从全球催化剂定价看，欧美较高，国内中等，东南亚包括台湾地区价格最低。国内催化裂化催化剂价格大概比东南亚包括台湾地区高30%左右，加氢剂高20%左右。

2009年开始，我公司提出实施低成本扩张战略，即通过降低生产成本实现生产规模、产品种类、销售市场、利润空间的扩张，并逐步形成了具有自身特色的PASI降本增效管理办法。

PASI是“以全员参与为基础、以科学分析为前提、以项目管理为主线、以两个创新为手段”的关键词的英文拼头的缩写。

P——（参与）Participation

A——（分析）Analysis

S——（项目管理）Subject Management

I——（创新）Innovation

1.2在深化降本增效项目管理的实践活动中，到2012年，催化剂长岭分公司形成了更具实际应用和推广价值的降本增效项目“三三”管理模式

PASI降本增效管理办法是在公司愿景目标“建设具有国际竞争力的综合型企业”以及“实施低成本扩张战略”等战略举措出台后，顺应战略发展的产物。到2008年初步形成具有自身特色的降本增效“三三”管理模式。

2.降本增效项目“三三”管理的基本内容和目的

作为降本增效工作的主线，项目管理的作用在于把工作内容具体化，并得以落地实施，通过一个个看得见、摸得着的项目形成降本增效工作的“合力”。“三三”管理就是项目管理包括的三个主要步骤（输入/事前规划、处理/事中控制、输出/事后反馈），且每个步骤包括三个主要环节。

降本增效的目标作为这一管理模式的一个非常重要的输入参数，是通过对市场及资源的分析、上级下达的生产经营目标、企业赢利能力、管理能力、人力资源状况等一系列重要因素进行科学分析后产生的。近几年，催化剂长岭分公司面临严峻的生产经营形势：高附加值的加氢剂、重整剂市场面临周期性的低谷，上级下达的利润目标年年看涨，干气、液态烃、水、氧化铝、贵重金属等价格上涨带来的年减利因素逐年增加。催化剂长岭分公司一直把技术创新和管理创新作为推动企业发展的两个轮子，已经形成了具有独特优势的自有技术和专有技术，并积累了比较明显的管理优势。通过专家研讨，我们把降本增效的年目标确立在消化这些减利因素。

3.降本增效项目“三三”管理的实施

3.1事前规划

通过对产品成本结构的定性分析，确定可变成本（主要包括原辅材料、燃料动力等）是降本增效工作的重点，并在此基础上确定“降低质量成本、降低库存、降低能耗”的主攻方向。

应用上述定性分析，在进一步分析得到我单位部分工序质量保证指标过于宽松、无效库存居高不下、能耗相比国内同行业差距较大的基础上明确降本增效工作的主攻方向。

按照经济学家帕雷托的20/80法则——关键的少数和次要的多数，项目管理不能胡子眉毛一把抓，而要突出重点，提高效率。我们把项目按照预期效益、重要程度、条件的成熟度等区分为A（重点）、B（一般）、C（预备）三类，予以不同的关注程度，投入不同的资源和精力，确保项目的整体推进。A类项目的实施方案要报公司审批备案，部门要提供相应的资源；B类项目由车间具体组织，部门要予以协调和指导；C类项目主要是在年内进行“孵化”，摸索条件，为下年度的项目创造条件，由申报单位汇报进展情况。

3.2事中控制

①联合检查、部门抽查与项目调整

联合检查是指由公司领导带队，主管经理和机关相应部室参加，利用3天左右的时间对下属车间降本增效项目的管理进行现场办公，主要形式是听汇报。公司领导可以对某些问题进行现场拍板，机关部门领导可以就某些问题进行协调。

部门抽查是由生产质量部以及其他专业主管部门对项目进行现场验证，取得项目的实地的第一手资料，确保项目无虚报。

联合检查和部门抽查的情况都以《综合快讯》的形式下发到车间、班组，使催化剂长岭分公司降本增效的信息及时传递。

②事中控制的关键影响因素

事中控制的好坏决定于三个关键因素，一是管理职能的分配和运作，二是管理流程的安排；三是技术创新和管理创新要实现有机的融合。

生产质量部负责项目的立项受理、组织评审和过程检查、通报检查的情况以及负责项目的效果验证，及经济技术指标的审查、工艺流程改进的批复以及协调全公司降低能耗工作；设备部负责设备攻关改造项目的审查和实施等。明确管理职能有利于部门之间协调工作，杜绝扯皮、推委现象，齐心协力把工作做好。

对降本增效工作而言，技术创新就是吸纳新技术并迅速溶入经济系统使之转变为生产力，并产生经济效益；而管理创新主要是指管理理念的创新、新管理办法的出台、人事及分配制度的调整和创新等。“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子，要防止这种毁灭的唯一对策就是坚持不断创新”，我们认为创新是能够永续存在和不断发展的唯一原动力，实现技术创新与管理创新的融合是推动降本增效工作的强大动力。

3.3 事后反馈

项目总结是由申报单位的项目负责人在年底根据项目实施的情况对其进行总结，总结的内容包括项目的实施过程、效益测算、管理经验、下一步保持及改进措施等，是项目管理过程中非常重要的一个环节。项目总结必须由申报单位主要领导审阅并签署意见后，报生产质量部。

生产质量部收到项目总结后组织生产质量、技术发展、财务、设备预算等职能人员对项目进行部室联评，结合过程检查的情况剔除一部分没有效益的项目，把一部分效益不明显但有可能运行的项目反馈给申报单位作为来年的项目。

通过部室联评的项目进行专家评审，专家评审团由主管经理组织，副总、机关职能部室负责人参加，对项目的科学性和效益进行最后的确认，并按照效益1%——2%的提成比例初步确定奖励额度报技术委员会。

技术委员会由总经理牵头，确定项目奖励额度，对有突出贡献的项目负责人和参与者直接提出奖励额度，同时对各单位降本增效工作进行评定，意见由生产质量部反馈给各单位。