浅谈多项目管理

时间:2022-08-18 11:33:26

浅谈多项目管理

(中油管道检测技术有限责任公司)

随着时代的发展,多项目管理的问题日趋突出,如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键,搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。

多项目多项目管理资源沟通

1多项目管理的内涵

1.1多项目管理的定义及内涵

多项目管理的定义是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理,通过项目、项目群及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面:

(1)多项目管理不同于单项目管理,多项目管理的基础是组织,其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目,针对的对象时多个项目。

(2)多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。

(3)多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标,并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。

1.2多项目与单项目管理的区别

(1)管理对象不同。项目管理是以“单个项目”为管理对象的,而多项目所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目,而是需要考虑整个组织的目标,即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。

(2)目标不同。时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角”,项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果;而多项目管理是指组织层次的管理,其主要目标是战略、资源以及协调。

(3)管理手段和方法不同。多项目管理融合了战略管理、资源管理、项目管理以及知识管理、市场管理内容,这些都是项目管理九大知识领域之外的,它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。

1.3多项目管理的特点

与传统项目管理相比,多项目管理具有以下特点:战略性;集成性;层次性;动态性;系统性。

2企业在项目管理中存在的问题

2.1项目管理流程不规范

很多公司的工作流程的制定基本靠“拍脑袋”制定,经不起推敲,没有很好的结合五大过程组和十大知识领域,也造成没有标准的流程和统一的规范。当新项目启动时,没有类似项目的可借鉴的经验,使得项目团队花费很多时间在同一个问题上,继续消耗企业的资源,只有不断改进、完善项目管理,提高各流程的标准化程度,然后通过时间的变化和环境将持续改进,以提高项目管理能力,一步一步,逐步形成良性循环,项目管理的各个方面标准化和可重复性,是提高项目管理成熟度的关键因素。

2.2组织结构及权限不合理,冲突问题显著

(1)项目部和职能部门之间的协调问题

项目经理的责任、权利不明确,造成项目经理畏首畏尾,尤其对一些年轻的项目经理,资历浅,经验少,在各职能部门间协调起来更是困难。再加上各部门的性质和组织关系不同,更增加了协调和管理的难度。

(2)项目和项目之间的协调问题

项目经理仅关注自己一个的项目,会为了自己的项目而努力争取公司资源。但企业资源时有限的,这样一来,就可能导致某个能力非常强的项目经理可以争取到更多的资源,提高高层对其项目的重视,但一个项目的巨大成功的同时,其他项目由于资源短缺而出现进度推迟甚至失败的情况,从而影响了企业的整理利益。

(3)职能部门间的冲突问题

有些项目大多由几个职能部门协作完成,在项目流转的各个环节,因各个职能部门工作风格和标准不同,使得项目被分割成各自相对独立的节段,尤其项目出现各种问题时,各个职能部门互相推脱责任,导致问题不能及时解决。

(4)项目经理的授权和选择问题

在有些公司,项目经理往往更注重技术,而很少考虑成本、质量等管理要素在整改项目的地位和影响。所以,对项目经理的选择,要多方考虑,对项目经理授权要明确,更有利于项目各个环节的有效监控,保证项目成功。

2.3项目间资源配置不合理,多项目协调失衡

项目间资源配置不合理,多是由于公司没有对项目建立明确的优先级,“胡子眉毛一把抓”,有的项目资源配置豪华,而有些项目资源匮乏,项目成员甚至东拼西凑;有时候项目经理为了争夺一名技术人员或一套设备弄的面红耳赤,公司领导为了解决这些问题,疲于协调,经常出现资源来回抽调、摇摆不定,最终导致多个项目都无法达标,出现项目管理整体失衡和混乱的局面。

2.4项目考核及激励机制不健全

对员工考核的内容大多由职能部门经理确定的,考评打分基本靠“拍脑袋”,绩效评价的结果很难准确反映现状,另外,大多部门经理怕得罪人,或害怕与其他职能部门考评分数差距大,部门人员的考核分数都很高,并且相差不多,纯粹是应付了事。

这种考核机制没有与相应的奖励或惩罚挂钩,对员工起不到任何的激励租用,员工也没有责任意识,这种流于形式的考核不但浪费了大量的时间,还严重削弱了员工的工作激情,没有起到正确的引导和激钭饔谩

3多项目管理实施策略

3.1资源冲突解决方案

建立动态、可视化的资源库;寻求合作,借助外包,拓展资源外延;设置资源缓冲,减少资源冲突;实施业务流程再造,提高资源利用率;建立有效的沟通机制,协商解决资源冲突问题。

3.2建立沟通机制

编制沟通计划;采取定期例会的方式;采取项目报告制度;让各项目主管相互交叉渗透到其它项目中;借助项目管理信息系统建立有效快捷的信息沟通模型。

4结语

在目前市场竞争日趋激烈的情况下,如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键,而多项目管理能力的高低影响着企业战略目标的实现,决定着企业的发展,搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。

参考文献:

[1]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社,2003.1

[2]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].湖北:武汉理工大学,2013.

[3] 陈支武,孙敬令.建筑企业多项目管理中的资源冲突分析及对策探讨[J].商,2015, 07

[4]万琳萍.多项目管理中的冲突问题研究[J].企业战略,2016(6).

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