施工企业低成本全面预算管理运用

【前言】施工企业低成本全面预算管理运用由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。一、实行全面预算的背景 河南汇龙电力有限公司成立于2000年，通过合并改制重组设立。其主要业务是脱硫、脱硝等环保设备安装工作，下辖1个分公司，1个全资子公司，4个内部独立核算的专业化公司。作为一家施工企业，汇龙公司在2013年面对剧烈的市场环境的变化，过去的很...

摘要：

在市场环境变化剧烈、各种价格持续上涨、外协成本不断增长、生产经营形势严峻的情况下，施工企业需要从企业转型升级和内部管理两个方面入手改善管理方式和手段，采取低成本竞争战略，实施全面预算管理，降低成本费用，提高经济效益，实现滚动的可持续发展。

关键词：

全面预算管理；施工企业；低成本战略

全面预算管理是根据公司的发展战略，以现金流为核心，通过全过程、全方位、全员参与编制和实施预算管理，并对业绩进行考核与评价的内部管理制度，其目的是提升企业治理能力和管理水平，实现企业的管理目标。2007年1月实施的《企业财务通则》规定，企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。

一、实行全面预算的背景

河南汇龙电力有限公司成立于2000年，通过合并改制重组设立。其主要业务是脱硫、脱硝等环保设备安装工作，下辖1个分公司，1个全资子公司，4个内部独立核算的专业化公司。作为一家施工企业，汇龙公司在2013年面对剧烈的市场环境的变化，过去的很多管理方式和手段显然不能满足新情况的需要。第一，由于主要从事电力施工安装业务，环保项目对施工队伍资质要求低，参与主体多，各种价格持续上涨、外协成本不断增长，生产经营形势严峻，公司进入了低赢利而高度竞争的时期。第二，环保施工市场萎缩，环保项目招标多采用EPC模式，部分环保施工项目缓建或延迟招标。公司面临转型升级和市场的双重压力，施工任务量严重不足。受上述因素影响，为了能够更好地在激烈的竞争中得以生存和发展，在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。企业管理层决定从企业转型升级和内部管理两个方面入手制定和实施低成本竞争战略，实现滚动的可持续发展，同时在公司和项目两个层面制定和实施全面预算管理措施。

二、低成本战略下公司层面的预算实施措施

实施全面预算管理是实施低成本战略的有效途径。为严格控制以降低内部形成的作业成本，深挖潜力，不断提升企业盈利水平，摆脱市场调整带来的不利影响，根据经营管理需要，将全面预算管理引入到企业实际管理工作当中。企业预算管理的重心从经营结果进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量。首先，根据公司的发展战略以及董事会年度计划目标要求，以现金流量、成本费用控制为重点，应当按照符合公司经营业务特点的预算编制方法对经营预算、资本预算、财务预算进行编制；编制方式实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式；各预算执行单位可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算。其次，完善公司预算管理委员会，传统施工企业的财务管理人员多从事会计核算工作，对于如何推进项目成本预算管理并不精通，财务部门在编制预算时没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。应对公司职能管理体系进行整合，建立专门的费控部门，负责对中标后项目预算目标进行核定，对项目成本预算编制执行进行过程控制。第三，建立责任成本管理体系和业务流程并监督执行，包括以下几个方面：一是全面建立公司预算定额标准体系：电力工程定额、地方定额、作业成本定额、企业内部定额、分包工程指导价、材料信息指导价、设备租赁单价等，国家税收、社会保险、职工福利费，企业定岗定员标准、工资以及奖励标准、临时用工工资定额；二是建立大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；三是组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；四是审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；五是审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算。第四，引入信息化系统，使信息在授权的范围内共享，将预算与实际成本实时进行对比，及时发现偏差，分析偏差原因。第五，进一步拓展预算管理的广度和深度，严格控制非生产性支出。凡能量化的一律限额定量，提高预算的覆盖面和准确性，充分发挥预算管控作用，大力压缩各项管理费用支出，坚决杜绝无效支出。对于差旅、招待、职工福利费等项目，从总额上核定控制指标，严格控制使用，机关及各单位严格公务用车管理，严格控制会议、接待费用支出和一般性支出。认真落实节水、节电措施，普及双面用纸，力推无纸办公，严格预算支出管理，降低行政运行成本，力争实现可控管理费零增长。第六，坚持季度成本分析会议活动，加强公司成本费用分析，在事前预算、事中核算的基础上，逐项检查，发现问题及时改进，确保项目的经营目标管理可控、在控，力求降本增效。定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。

三、低成本战略下的项目层面预算实施措施

坚持科学发展、协调发展、集约发展，进一步加强并优化工程建设的前期策划，提高科学谋划的能力，注重工程建设中安全、质量、进度三方面的协调发展。加强过程环节管理，努力降低工程成本；加强安全管理策划和风险管理。精简非生产人员和缩减临时用工，各项费用按标准核定，与生产效率挂钩，加强工程建设中新技术、新材料、新工艺的研究、应用及推广工作；深化施工现场标准化建设，规范招标行为，倡导“一次做好”的质量理念，节约建设费用。节约施工阶段工程成本，坚持过程收集结算资料、完工按期提交结算书的做法，加快工程结算决算工作，向管理要效益。

（一）项目成本的预算编制工程项目预算由公司组织制定，项目部参与编制。

1、根据建设施工合同、施工图纸和相关技术资料、公司预算定额标准体系、项目管理策划书、施工组织设计和施工方案、人力资源调配、主要材料采购、周转材料租赁、项目机械设备配置以及机械设备租赁市场租赁价格、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等进行分析研究，优化施工方案，合理配置资源，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。

2、项目人员定岗定员、劳务分包范围与分包价格、材料采购数量、价格以及工程消耗、机械设备租赁单价与现场配置、施工方案与资源配置、项目工期以及进度安排、作业中心的划分、临设置方案与标准、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本预算管控重点。

3、项目成本预算编制过程中，数量、单价及其他费用要按原则来确定：项目耗费资源单价在项目执行过程中根据公司预算定额体系结合现场情况确定。材料根据用施工图预算、施工组织设计和施工方案确定耗用数量。机械耗用量根据现场机械优化配置确定。未纳入公司预算定额体系的费用，根据施工图和施工规范要求，结合现场实际进行调整。

（二）项目成本的预算执行

1、组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出。

2、严格按项目成本预算材料申请采购材料，加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理；主要材料必须进行招标，在施工过程中定量领用，节约有奖、超用有罚。材料成本责任到人，分部分项详细核算，定期检查考核总结，确保不超用、不损毁、不流失，节省原材料消耗费用。项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。

3、项目部要充分发挥机械设备效能。自有机械设备加强维护，确保正常运转，厉行节约用油，转场时考虑费用最低。公司根据自有机械设备情况对机械原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。项目施工需要编制《机械设备租赁计划》，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，租用外来机械设备要适时进（退）场，减少租赁费用。

4、改进施工组织设计及方案。合理利用施工场地，科学控制施工节奏，提早落实雨、冬季施工等各项预防措施，消除不利气候影响，降低其他工程直接费。

5、按照现行工程预算定额、有关管理规定和实施细则，先算后干。改进工艺，运用先进操作方法，提高劳动生产效率，提高工程质量优良品率，坚持“一次做好”的施工理念，杜绝返工损失，节省人工及材料费用支出。推行技术革新、设备适时更新，应用新工艺、新技术、新材料，开展QC小组活动，提高工作效率和工作质量，降低成本，增加效益。

四、结语

总之，在公司低成本战略下，通过实施全面预算管理，以项目预算管理为中心，落实内部经营责任制，合理有效地配置公司资源，释放各经营责任中心自，使预算执行者充分了解自身利弊，改变原有的惯性管理思维，总结经验，复制一批在低成本下预算管理好的经验在公司推行。实现由粗放预算管理模式向精细化预算管理模式转变。确保公司全面预算管理设置与公司发展战略紧密衔接，让每一个预算执行者去关注自身领域的成本运行情况，并具有工作的前瞻性，打造自身的低成本运营能力，不断提高公司的核心竞争力。

作者：王文路 单位：河南汇龙电力有限公司

参考文献：

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