浅谈企业并购中文化融合的思考

摘 要：企业在并购的过程中势必会产生并购公司之间的文化差异，如果无法有效融合企业文化，就会给企业的未来发展造成一定的危害，产生文化冲突，甚至会左右企业未来的发展。因此，在企业并购过程中，积极采取相关的策略，有效实现企业并购中文化融合，能够有效降低企业并购的文化风险，为企业的未来发展打下良好的基础。基于此，本文深入分析和研究了企业并购中文化融合的相关问题。

关键词：融合分析;冲突

一、企业文化融合的重要性分析

企业文化是企业的核心价值观的重要体现，是企业发展的重要方向和基础，是将企业员工凝聚在一起的重要粘合剂。企业文化能让企业员工更好地了解公司的发展理念和发展方向，让企业员工形成共识。而企业的文化融合是内部文化和外部文化等不同特质的文化的接触和交流的过程，然后经过吸收和渗透，直至形成一个更为完善的，一体的文化体系。在企业并购过程中，由于并购前的企业有着不同的文化，因此并购时除了要重组企业机构，更要重新组织企业文化，制定出更符合企业需要，能够被员工认可的文化，这样才能够更好地凝聚员工，提升企业的整体竞争力。因此，企业在并购过程中，一定要重视企业的文化融合。

二、企业并购后面临的文化冲突分析

1.物质文化冲突。物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。这对于员工的冲击往往会更大。

2.制度文化层面的冲突。制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。

因此，不同的企业总是有不同的制度文化，员工在相应的制度约束下往往会经历一个抵制、接受、适应的过程，而当企业被并购以后，在制度的融合过程中，如果不能走一条由易到难、由浅入深、由宽松到严厉的渐进式道路，那将使得并购双方的矛盾和冲突进一步加剧，极易导致整个制度系统处于无序、失衡状态。因为企业制度是由多方面内容组成的有机整体，特别是涉及到企业资源配置方式、管理团队地位、员工切身利益的变化，大部分人都会表现出对新制度的抵制和不适应。

3.精神文化层面的冲突。企业文化是企业的灵魂，精神文化包括价值观在内是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。员工则是构成企业的一个细胞，在与企业长期共存中已然形成一种相互依赖，互为利益的相对稳定的共同体，精神文化决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。精神文化层面的冲突主要表现为被并购企业是否对并购企业的企业理念、企业使命、企业愿景、企业精神、以及战略规划、经营模式、管理制度等内容的不认同。因此，如果精神文化层面的冲突不能有效加以有效解决，作为企业人共同信念的根基就会丧失，企业就会像一盘散沙。

三、企业并购后的文化融合具体融合策略

1.重视企业文化融合内容评估。企业并购过程中，并购方都要做详尽、全面的尽职调查，但在这一系列的环节中，企业文化内容的评估往往被忽视或者不那么的重视，一些并购方对企业文化整合评估无意识或认识模糊。实际上，文化评估是企业并购后文化融合的首要环节，文化内容的评估是企业并购前期评估的一项重要内容，很多企业的并购都倒在了文化融合失败这一环节。

2.选择合适企业文化融合模式。企业文化融合模式有很多，有吞并式的企业文化融合模式，这种模式的企业文化融合是指强势的并购企业对被并购企业的文化进行全部的否定或者舍弃，要求被并购方完全接受并购方的企业文化，这种企业文化融合模式的实施的条件之一就是并购方的企业文化非常强大，且具有较强的同化力，能够得到被并购企业文化的认可;有渗透式的企业文化融合模式，这种模式并购方以及被并购方的企业文化应互有可取之处，彼此都愿意妥协调整;有保留式的企业文化融合模式，即并购方对于被并购方的企业文化并不过多的进行干预，保持被并购方企业文化的独立性，这种文化融合模式要求被并购企业的文化本身很优秀，且不愿意进行妥协。

不管选择哪一种融合模式，为了防止陷入同床异梦、貌合神离的困境。首先，要有“春风化雨、点滴入土”的细心、爱心和恒心，才能真正培育出新的核心价值观。其次，“空谈误国，实干兴邦”，文化融合要有健全的配套机制，要有有形的配套实施办法，要有鼓励和诫勉措施，这样才能水到渠成、事半功倍。

3.构建文化冲突有效疏导机制。并购后的文化冲突是客观存在的。对于国有医药企业而言，开展并购活动以后，企业应高度重视文化冲突管理问题，通过构建完善的冲突疏导机制，来化解被并购企业员工心中因为文化差异所导致的负面情绪。企业可以建立专门的文化融合机构，由该机构负责文化冲突的解决。

参考文献：

[1]杨先龙，程业笛.企业文化是企业活力的源泉[A].2008湖北企业文化高峰论坛论文集[C].2008.

[2]王强.并购国有燃气企业后的企业文化及人力资源整合设计研究――X公司的并购整合[D].广西大学，2004.