单项冠军的边缘危机

大型情景案例管理评论之十三

[情景案例]

作为曾经浴霸的龙头老大和垄断冠军，奥斯凯以前的日子很舒服，几个灯泡加个框子就可以卖到凡百元燃至上千元，几年时间就做到了数亿元，并把浴霸打造成了一个全新的行业，成为行业品类的代名词。然而，自从成为行业垄断冠军之后，奥斯凯的新业务开发、新产品延伸就走上了一条不归路，而颠覆浴霸、照日月等老品类的全新品类集成吊顶的横空出世，更是给奥斯凯的单项冠军之路增添了很多变数。

提到浴霸，我们马上会想到一个品牌――奥斯凯。

这可是奥斯凯的极大荣誉。想当年，作为浴霸的龙头老大和垄断冠军，奥斯凯的日子很好过很舒服，几个灯泡加个框子就可以卖到几百元甚至上千元，几年时间就做到了数亿元，成就了浴霸这个行业，并成为港股上市公司，这是奥斯凯的创始人方军所没有想到的。

但对奥斯凯，你还会想到别的吗?当然不会。因为在众多消费者的记忆中，奥斯凯就是浴霸的代名词，它难道还有别的产品?

奥斯凯曾先后进入了油烟机、燃气灶、电磁炉、家居照明、电饭煲、换气扇……然而，这些新业务、新产品要么失败，要么失利，总而言之，均无果而返。

单项冠军之痛

如今的奥斯凯虽然已是港股上市公司，但6亿元左右的销售业绩绝大部分还依靠浴霸这个独木来支撑。

2008年的股东大会上，奥斯凯的决策层和管理层再次受到了大量股东的责问。

“为什么集成吊顶这么好的产品领域，奥斯凯却迟迟不进入?”

“我们上市融到了几亿元的资金，到底拿去干什么了?为什么在集成吊顶行业表现得如此差劲?”

“奥斯凯的未来到底是什么?浴霸吗?整个浴霸行业只有奥斯凯一家在生产，就算你100％垄断了又有什么意义呢?原先一直可以卖钱的奥斯凯三个字，现在在消费者面前已一文不值了，这种局面如何解决?”

虽然2008年年底，为了给股东们有个交代，决策层不得不调整了在奥斯凯奉献了数十年的董事总经理，但2009年上半年的半年报再次显示，奥斯凯依然没有摆脱这种局面：奥斯凯整体业绩与2008年同期相比下滑了7.1％，毛利同期下滑了19.9％，每股盈利下滑20％。如果不是奥斯凯的1+N浴顶同比15.8％的增长，则半年报更加难看。而与此同时，集成吊顶行业的平均增长水平在30％以上，而领跑者有康则是高达50％以上。

此时此刻的奥斯凯，不仅仅是单项冠军之痒，而是单项冠军之痛了。

错失新业务良机

2004年，奥斯凯曾经的同行有康以室内吊顶整体解决方案的创新思维成功发明集成吊顶，但奥斯凯的掌舵者方军直觉认为这是个前途未卜的产品，有康要去玩火，就让它去玩吧。玩死了更好，正好少了一个强劲的对手。于是，方军在几个投资和证券公司的策划下开始了香港上市的筹备和运作。“就算勉强做起来了，等我们上市了，随便拿点钱也可以直接把它们收购掉……”坊间戏传方军当初的如意算盘是这样打的。

然而，2007年年初奥斯凯如约上市，集成吊顶产品也开始迅速被消费者认可。当奥斯凯拿着上市圈来的钱寻找新项目、新产品，一度准备全力进入家居照明行业时，却发现欧普和雷士已牢牢把住了家居照明和商业照明两大领域，而且进入的门槛相当高，不得不放弃了这项策略。

再掉回头审视集成吊顶的市场机会时，却发现原先的众多同行都跑去折腾这个产品去了。怎么办?要不要进入?以前曾考虑进入油烟机、燃气灶、电磁炉、家居照明、电饭煲等均以失败告终，该如果进入?面子问题怎么办?专利壁垒如何解决?完全不同的渠道模式如何构建……两年过去了，方军依然很痛苦，浴霸一直在下滑，吊顶虽然进八了，但局面一直没有打开，怎么办?

经过全面分析，当惯了老大的奥斯凯，也不得不开始了集成吊顶的边缘化之路，为了避免有康的集成吊顶品类注册商标之争，同时又为了照顾自己老大的面子，不愿意主动向其他品牌学习交纳品类商标使用费，于是不得不打出了“奥斯凯1+N浴顶”，然而，苦苦经营了一两年，不得不放弃“1+N”，直接简称为“奥斯凯浴顶”。但“浴顶”又与集成吊顶以卫生间和厨房间吊顶为支点适时进入客卧吊顶甚至工程吊顶格格不入，于是奥斯凯就在这种做与不做、大做与小做、跟随做与拐着弯做的徘徊中再次错失了一个战略性新业务的良机。

成也浴霸，失也浴霸

话又说回来，奥斯凯成也浴霸，也许失也在浴霸。

1993年，由奥斯凯开始从国外引进生产销售浴霸，从此开辟了卫浴取暖的新篇章，奥斯凯一度成为中国浴霸的代名词，被新闻界尊称为中国浴霸之祖，是浴霸行业的缔造者，更是浴霸行业的领导。

20世纪90年代末浴霸进入发展期，1998年后浴霸市场高速增长，2000～2001年真正形成市场规模，尤其是2000年，全国浴霸企业迅速增加到100多家。此时的浴霸产品技术比较单一，照明技术和换气技术都还未成熟，已处在发展创新的极端。

根据调查，截至2003年年底，全国的浴霸生产企业376家，有超过10万的从业人员，2001年国内市场销量估计达到400万台，2002年达到550万台……到2005年国内市场销量达1300万台。产品品牌主要有：奥斯凯、飞雕、名族、领航者、澳柯玛、美的，等等。这一时期的浴霸技术已比较稳定，款式丰富多变，开发超薄豪华外观机型，同时，浴霸颜色也逐渐由“雅白”到“科技蓝”等，颜色丰富。

前期由于开拓力不足、缺乏必要的竞争，70％～80％的市场份额都集中在浴霸这一个品牌，这样不仅出现了单一品牌垄断市场的局面，而且其绝对“定价权”使得行业价格一直居高不下。奥斯凯的领导地位和价格虚高决定了众多后来者的纷纷效仿与假冒，曾几何时，浴霸市场突然热闹了起来，各种各样的牌子不下几十个，叫卖声此起彼伏。这种现象在此尚不成熟行业中比比皆是，造成市场的无序竞争，诸多品牌因无法抵御这样的冲击，纷纷败下阵来。

在此无序状态的行业下，虽然崛起了一批新的浴霸厂商，对市场垄断产生了一定的冲击，但由于产能小，品牌影响力弱，并未从根本上撼动垄断，市场长期处于奥斯凯品牌的半垄断的尴尬局面。

产品创新是一个企业发展的灵魂，是一个行业发展的推助器，只有产品的不断创新，才能推进企业乃至行业不断向前发展。而此时的奥斯凯还依然停留在传统的浴霸和既有的业绩和品牌优势功劳簿中睡大觉。

2004～2005年，经过近两年的潜心准备和市场调研及论证，有康终于开发完成集成吊顶这一颠覆传统装修模式的替代升级产品，开启厨卫吊顶集成时代。集成吊顶的出现，严重挫伤了传统产品――浴霸。此时，新产品逐渐被消费者接受，自从2004年集成吊顶的概念诞生至今，据初步统计，全国集成吊顶的生产企业也达到了400家左右，华东地区约占50％，华南地区约占40％，剩余10％

分布在其他地区。其中华南地区的优势主要在传统板材方面，而华东地区在电器方面无论是产品品质，还是生产规模及能力方面都有明显的优势，而旧产品则逐渐被淘汰。

从浴霸到集成吊顶的产品升级，带动了此行业的巨大变迁，使得这一行业的竞争状态从单一品牌向多品牌、从无序到有序的转变，大大改观了此行业的面貌。

集成吊顶的发明不仅打破了行业边界把家电、建材合为一体，同时也打破了产业边界把二产、三产完美结合，使集成吊顶成为一个全新的朝阳行业，把浴霸等传统吊顶中的组成元素硬生生地逼到二、三线边缘产品的位置上，其本质则是新产品替代老产品的产业升级。

时至今日，一个绝佳的产业升级和业务扩张的战略性机会就这样流失了，甚至连当年给奥斯凯代工的小品牌，如今在集成吊顶的业务上也远超过奥斯凯了，行业缔造者有康随着业绩的持续快速攀升已然成为行业的领跑者。

此时此刻，奥斯凯再次走在了单项冠军攻与守、痒与痛的边缘!

长青冠军背后的战略逻辑

石章强

[专家评析]

赶军是否可以长青?就像空凋行业的格力、微波炉行业的格兰他、剃须刀行业的吉列等。如果可以长青，那么长青背有一家的战略逻辑呢?

20世纪90年代浴霸进入中国市场，迅速被国人接受，但随着时间的推移，浴霸产品的缺点逐渐暴露出来，对人体构成潜在的安全威胁、设计理念逐渐被淘汰等，而引领人们时尚消费观念的集成吊顶应运而生。

与此对应的就是昔日浴霸的缔造者和垄断冠军奥斯凯开始在家居时尚大潮中与消费者渐行渐远，并开始逐步被消费者抛弃。

奥斯凯的冠军之痒和之痛该如何破解?

单品冠军的痒与痛

奥斯凯浴霸曾一度是单品垄断冠军。然而，自从集成吊顶出现之后，奥斯凯的冠军之位似乎开始需要支援了。

冠军之痒

奥斯凯遭遇的冠军之痒表现为两点：一是其先前的产品定位是使用功能单一的浴霸，其市场发展空间有限，对产品的推广和品牌的发展不利。二是奥斯凯高管担心所在的浴霸行业因失去竞争力而走向没落，一旦一个创新的产品出现，其产品将受到严重的冲击。集成吊顶的问世就是对奥斯凯的一次严峻的考验。

多产品延伸的失败之痛

刚开始，奥斯凯的经营理念是集中资源优势，发展高端产品，主要集中在浴霸产业，在当初的战略规划中，这是没有错的。

但是昔日的奥斯凯犯了两个致命的失误：第一，没有通过垄断者的优势把产品进行升级和创新，一直躺在浴霸这个开创者的功劳簿上睡觉；第二，没有及时把规模优势做起来。而后期虽然随着2D06年企业在香港上市和资本的扩张，了多品牌产品战略，但都未获得成功。而随着集成吊项的问世，奥斯凯又没有及时跟进，在后续的跟进中，也是欲说还休的姿态，进一步让自己落后于有康等竞争对手的前进步伐中。

长青冠军背后的战略逻辑

奥斯凯浴霸冠军的没落，有康集成吊顶冠军的兴起，一正一反，一起一落，长青冠军背后的战略逻辑就清晰可见了。

从创新到再创新

企业只有不断的、持续的创新，才能在市场竞争中立于不败之地。对于一个企业来说，创新是多方面的，可以是商业模式的创新、行业模式的创新或者是营销模式的创新。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功。

从奥斯凯来看，发明浴霸十几年后，还是几个灯泡加一个面框的结构，功能没有提升，就算没有集成吊项，被消费者抛弃也是迟早的事情。

而在集成吊顶行业里，有康则是在战略、商业模式、产品、渠道、品牌等以创新的模式出现，并整合和集成了LG建材、德国铝业、欧司朗照明、海尔热水器、BNN换气扇等冠军品牌，正所谓，集大成，方可以邦天下。

从战略迷茫到战略升级

对于一个企业而言，制定稳定的战略规划是必要的也是必备的，但在制定战略规划时要充分考虑市场因素、自身因素和产品生命周期，当周围的市场和环境发生变化的时候，我们要随时正确地升级战略规划。

奥斯凯虽然在浴霸行业引领了8年的冠军地位，其在发展过程中也制定了多品牌产品的战略规划，但随着多品牌产品的失败，最终只集中在浴霸单一品牌上发展，当该产品的生命周期走上终结的时候，也是奥斯凯面临出局的时候。缺乏清晰的产品升级和战略升级，这是奥斯凯们的最大问题。

从战略漂移到战略坚守

一个企业的发展离不开其战略的规划和实施，在制定好规划后，要坚定信念。因为在战略目标的实施上飘移不定是一个企业发展的致命障碍。

奥斯凯当年能够把浴霸做成行业冠军，与有康能把集成吊顶做成行业冠军一样，都是源于战略的坚守，一个没有清晰战略的冠军，注定会没落，也注定会被后来者取代。单项冠军多元化的三大战役

单项冠军多元化的三大战役

喻　祥

[专家评析]

任何成功的企业都有重要的成功经验，这些经验是宝贵的财富，更多时候也会成为难以突破的枷锁

但凡单项冠军实施多元战略，一般有两个主要原因：一是单项冠军有做大做强的梦想；二是竞争格局变化迫使单项冠军多元化以求更大发展。然而顺利实现多元的单项冠军少之又少。

案例中的企业多元化之路的艰难，是很多中国企业多元化道路的典型缩影。从浴霸向橱电、小家电领域多元的不顺，再从浴霸向集成吊顶领域多元的迟疑与慢进，其中烦恼可谓多重：厨电、小家电、照明等领域已是强手如云，虽然依旧保持良好成长空间，但竞争格局业已形成，很难在其中占据一席之地；集成吊顶虽是一个新兴行业，依旧处速成长阶段，但由于迟疑与慢进始终处于被动地位。

单项冠军选择多元化道路无可厚非，特别对于那些身处行业空间有限的单项冠军。然而，多元化是出路，实际上也是陷阱，一旦不能顺利开展，耗费的不仅是真金白银，还有时间成本。

单项冠军多元化能否成功，应该打好三场战役：机会洞察战、品牌延伸战、内部转型战。任何一场战役的失败，都可能满盘皆输。

机会洞察战

机会洞察是对单项冠军决策者最大的考验，一方面是对商机的洞察力，另一方面是抓住商机的决心和勇气。对商机的洞察，并非仅仅考虑欲多元化的行业是否具备很好的成长性，更要考虑行业内的竞争格局是否已经形成。

多数行业在中国市场都有较为广阔的成长性，但并非后来者可以把握的。竞争格局形成之后，成长空间多数是给行业内强势品牌预留的，后来者能够分得一杯羹就应谢天谢地了。对于欲多元化的企业决策者，行业洞察的核心任务是正确判断这个行业是否已经进入了集中竞争阶段。一旦进入行业集中竞争阶段，后来者要占据一席之地的机会就非常小了。案例中的单项冠军进军厨电、小家电、照

明领域不利，就是忽视了行业集中竞争的现实。

当欲进入的领域是一个新兴领域的时候，决策者的勇气和决心是多元化能否成功的最关键要素。在中国市场，一个新兴行业的竞争格局初步形成一般需要5～8年，然后行业进入集中阶段，市场份额开始向几个领导者集中。单项冠军要在新的领域站稳脚跟，决策者要赋予极大的勇气和决心度过5～8年的成长阶段，这同样是对决策者耐心和坚持的考验。

品牌延伸战

品牌延伸对于单项冠军而言，是对整个品牌战略转型的挑战。单项冠军最有力的优势是其在顾客心目中的品牌影响力，很多时候这也会成为最重要的障碍。一个品牌在顾客心智中的烙印越深，要延伸到其他领域就越困难。案例中的企业就面临如此困惑，作为浴霸的第一品牌，要延伸到厨电、小家电甚至照明领域的确困难，顾客认为你擅长的是浴霸，做厨电、照明、小家电，你一定不擅长。

方太品牌的成功延伸值得中国企业学习，他们非常关注方太品牌能够涵盖的范畴。抽油烟机品牌向厨电品牌的延伸，厨电品牌向厨房品牌的延伸，每一次延伸都是围绕原有品牌的内涵开始，通过产品品类的紧密关联性，扩展品牌的外延并重新定义原有品牌内涵，十余年的品牌延伸历程是其品牌战略的重要体现。

如何利用单项冠军已有品牌影响力，使其品牌资产发挥最大价值，关键在于品牌延伸的领域与原有领域的关联性。一个再有机会的行业，如果你的品牌内涵难以涵盖这个行业，可能顾客根本就不会买账。

那么，是否一个非常有机会但超出原有品牌内涵的行业，单项冠军就不能进入呢?事实并非如此，这个时候需要对单项冠军的品牌结构做出战略性调整。多品牌结构是更好的选择，即对多元的新业务采用新品牌，原有品牌作为企业品牌进行背书。在品牌运作的时候，应突出的是业务品牌，形成对顾客全新的心智占领，同时又能够较好地利用原有品牌的品牌资产。

案例中的企业向集成吊顶领域多元化，是由电器领域向建材领域的跨行业拓展。从品牌角度看，是品牌跨行业的延伸，显然原有品牌的内涵难以涵盖建材领域。

内部转型战

最后一场战役是最困难的，也是最容易被忽视的。新领域多元化，内部运营是最根本的保障。单项冠军一般都会有“成功情结”，正确对待“成功情结”不是一件容易的事情，多数时候会成为顽固的经验，即过于依赖成功经验而忽视新业务对运营系统的转型要求。多数时候，单项冠军多元化的内部运营转型，不是有限改良，而是全新的变革。这要求单项冠军的管理者能够抛弃原有的“成功情结”和“顽固经验”，成为真正的变革者。

案例中的企业就需要实现如此变革。原有浴霸的运营方式和集成吊顶的运营方式全然不同，比如：浴霸的终端是产品展示终端，集成吊顶的终端是产品体验终端；浴霸的产品服务是安装服务，集成吊顶的服务是设计、安装为一体的综合服务……看似一些运营细节的差异，这些细节相加就成为运营系统的全面变革。

此外，对原有资源过于依赖，通常也会成为内部运营变革的障碍。单项冠军多元化拓展，一旦过于依赖原有资源，会导致多个业务领域依赖单一资源的状况，最终这些资源对多元化后的几个业务领域难以支撑。最常见的是新拓展的业务利用原有渠道资源，期望快速建立渠道网络。结果却是原有渠道对新业务的不适应，同时又缺乏能力支撑两项业务并行。

创新的道法术

谭正彦

[专家评析]

在市场运作、产品创新、战略转型等一系列的企业经营活动中，任何辉煌都有着成功的内在逻辑，同样的，所何迷茫、停滞、倒退及至失败，也都仔在着相应悖论的支持。

成功和成长是所有企业追求的方向，随着曾经所向披靡的理念和手法变得越来越平淡无奇，创新成为很多企业关注的焦点，几乎成了破冰之局的最后法宝，而创新型企业也成为各种时髦的企业代名词之后的又一个最具含金量的成功代名词。

创新VS创新型企业

奥斯凯浴霸似乎是中国创新型企业的杰出代表，不用高额研发，无需高深技术，用最简单的原理加上最具实用性的应用型创新，开辟家居建材业的一个全新品类。奥斯凯的创新毋庸置疑，但是有创新就是创新型企业吗?

奥斯凯的近况完美地诠释了这个问题。是创新造就了奥斯凯的辉煌，但也正是因为不具备创新型企业的基因，让奥斯凯陷入了当前的尴尬。创新和创新型企业完全是不同的概念。

创新最能体现的便是产品的创新。奥斯凯凭借浴霸这款黑马产品成就单项冠军的骄人业绩。追溯到浴霸的诞生初期，虽然难以还原当初产品诞生的缘由，但是有一点是可以想象到的：聪明的头脑、闪亮的创意、激动人心的点子。很多中国企业凭借着这样的创意成为市场的领跑者，但它们不是名副其实的创新型企业。这些企业在原有的创意上，不停地啃噬老本，在鲜花和掌声中逐渐变成了保守型企业。

为什么会这样?因为他们缺乏创新的机制，没有创新机制的企业永远成为不了真正的创新型企业。创新是需要一套非常严谨的机制来贯穿的。要有企业上下一致的创新理念、要有科学合理的创新调研方法和手段、要有确保创新的组织设计和激励机制、要有企业对创新工作的耐心和宽容。有了这些，才能够成为真正意义上的创新型企业，让企业成为一个培育创新的孵化器。

创新的硬功夫――创新推广力

中国的很多企业家也是创新的实践者和思考者。然而，一旦企业步入规模，成为流程复杂、机构众多的庞大组织之后，就会产生强大的惯性。这种惯性往往会成为企业变革和推动创新过程中的巨大阻力。

从奥斯凯的案例中也得到了充分印证。在奥斯凯上市成功融资后，也进行了诸多的尝试。虽然诸如油烟机、燃气灶等这些领域本身不一定达到创新的程度，对奥斯凯而言却是非常大的变革和创新。但是由于种种原因都没有成功，黯然淡出。

成功的创新和创意，在绝大多数的情况下变成虎头蛇尾的一声叹息。相信每一个创新启动的时候都很激动人心。好的开头固然重要，但是创新是一个过程，决不是一个未了的节点。要把创新推向成功，推出实效，真正的工夫是在执行。

创新步伐――多元化创新尺度

在奥斯凯的多元化创新过程中，我们也注意到奥斯凯涉足诸多领域：油烟机、燃气灶、电磁炉、家居照明、电饭煲、换气扇……可以想象，如此多的业务需要消耗企业大量的资源，哪怕是上市公司，哪怕具有再多的融资渠道，对于任何一个市场而言，企业的资源总是稀缺的。

多元化的过程就是创新的过程。一个企业究竟能在一个特定的时间段内启动多少创新项目?企业境况不同，答案也各不相同，但是有一个原则是一定的：资源的聚焦是成功的保障。除了资源，在奥斯凯的案例中，我们更加可以看到的是创新的尺度。从开放的角度来说，创意应该是越多越好，但是实际付诸实施的创新项目(姑且称之为项目)，一定不是多多益善，个中道理非常简单。每一个创新项目的投入都会减少另外一个创新项目的边际收益。大量创新项目的盲目上马，只能是减少每一个项目的成功概率，这不仅是扼杀创新，而且是在透支企业的创新力。

中国企业是善于寻找和把握规律的，只要抓住了创新内在的逻辑，就能够把握住纷繁芜杂中的那个“宗”。