校长组建领导班子的实践探索

组建领导班子是校长的重要决策，它直接关系到学校工作的成败。因为学校领导班子成员与其具有的“三力”对学校工作至关重要。一是“向心力”。维护学校核心利益，配合学校中心工作的意识和能力：二是“执行力”。贯彻执行中心工作和做好分管工作的能力；三是“影响力”。在教师中是否有积极的影响，是否有崇高的威信。理想化的干部要求，在现实中很难找到，种种原因造成了学校干部数量的递增和用人标准的不一，有的给工作带来消极影响。我以为，组建学校领导班子应当慎之又慎，条件不成熟时，“宁缺毋滥，宁刺毋庸”。

宁缺毋滥。“宁缺毋滥”的道理众所周知。“滥”容易造成“四意”。

1.用人随意。因为滥就不在乎质，不在乎量，也不在乎规则。满足一般的干部职数要求“突击”提干部，为了调动一些人的所谓积极性“贿赂”提干部，出于某种背景或校长的喜好“关系”提干部，突发奇想“编外”提干部等等，这样随意提拔上来的干部其质量是不难想象的。

2.三心二意。因为提拔干部的随意性，欠慎重，疏考察，提上来的干部良莠不齐在所难免，他们有的本身就不具备干部基本素质和缺乏学校领导干部的责任心事业心，甚至投机钻营进了学校领导班子岗位，很难全心全意地履行自己担当职责的义务，对那些超员提拔者，更是人浮于事，互相推诿，有的甚至于钩心斗角损害全局工作。

3.众不如意。提拔干部的随意性、无原则，容易形成庸者上，能者让，投机者得利，干事者失意的不良局面，能做事的上不了相应的平台，占据良好平台的又不能做事，影响了工作，影响了校长形象和威信，甚至于让老师对用人制度产生怀疑，必然挫伤广大教师的积极性。

4.难改悔意。能上能下的用人制度在现今的学校里施行还是有一定的难度。当校长发现某领导不称职时，觉得无可奈何，不调出去，占着位子不作为，调出去往往会招来一些流言蜚语。特别是一些不可理喻的人被调整出局还会起很大的负面作用，对学校、对教育伤害更大。

“缺”实则“三不缺”。

1.缺人不缺事。学校的一些岗位一时找不到合适的人选是正常的事，机智的校长不会等人到岗才做事，而是委派学校其他领导或老师(有时是有意考察的老师)代替做，一般情况下，在一定的阶段，一个人多做一份工作不仅能够做好，而且对培养个人能力，提高工作效率是大有帮助的，很多案例可以佐证。

2.缺位不缺力。学校领导岗位暂缺人，临时兼任者有成就感，他们感觉是校长对自己的信任，会加倍努力将事情做好，其他老师也希望通过自己的努力得到周围老师的肯定和校长的认可，走上他所希望的更高发展平台。这样，对全校教师工作积极性的激发很有帮助。

3.选人不缺时。不忙于填满位子，不急于提拔干部，甚至有意空出若干岗位，校长就有足够时间从容地去考察。时机成熟选进班子，对学校，对被选者本人都是有益的。

宁刺毋庸。这也是有抱负校长的共同价值观。“刺”的人往往有主见、有个性、有才能、有原则。这类人进入领导班子会“四个有利于”。

1.有利于民主行政。“刺”者坚持原则不苟同，在学校决策和行政时敢于说真话，讲原则。这样的人可能是校长的镜子，通过他明晓自己的得失：有了他能够预防唯唯应诺者上任，以致助长校长刚愎自用、独断专行的作风，给学校工作造成损失。由此可以促进学校行政的民主化。

2.有利于形成多样化个性化的领导集体。学生发展的多元化依赖于教师个性的多样化，而学校领导班子成员个性的多样化是促进教师个性多样化的基本前提。学校需要“三教九流”的教师，班子就应有风格各异的领导，不同个性的人有机结合的班子，更能形成真正和谐的班子。

3.有利于工作创新。有思想的人，才有个性、有主见、有创新。不同个性的人在努力做事，远远高于校长一人在考虑着工作。大家在校长的领导下，分别从各自的工作特点，思维视角去探索更有效的发展路径，就会形成百花竞放，百舸争流的喜人局面。

4.有利于校长更周密地思考工作。班子成员有个性、敢较真，对校长本身就有一种无形压力，为了校长自身威信的牢固确立，校长必须要更加严谨地思考问题，处理问题，决策事务。当然，聪明的校长偶尔也会留下一些破绽和空间给班子成员，以利于促进班子成员能力的培养。

“庸”相对于“刺”在工作中会有明显不足。主要表现在“三平”。

1.工作平面。庸者没有自己的主见，领导叫干啥就干啥，让怎么干就怎么干，缺乏主动性、灵活性、创造性。任何工作只局限于完成，谈不上做好做精。

2.业绩平平。没有独创，缺乏新意，因循守旧，按部就班是庸者的共同工作特征，这种工作业绩永远是普通化，低层次。

3.前景平淡。没有创新就缺乏活力，缺乏活力就没有发展，唯命是从的人只会循规蹈矩，他们占据的岗位，负责的工作，只有时间的推移，没有事业的进展。

以上阐述并非对自己学校相当长一段时间干部缺位现象的辩解，也并非表达自己对学校领导班子岗位要缺、成员要刺的观点，而是在时机不成熟，条件不具备的情况下，二者必选其一的无奈之举。健全的学校领导班子是推动学校发展的重要保证，校长在组建和培育班子的过程中，要花精力，花时间，动脑筋，全盘考虑，多做比较，权衡利弊，尽可能组建一个和谐、向上，健全而有个性的学校领导班子。我在组建学校领导班子过程中的做法是“四考”：考虑、考察、考验、考证。

考虑。根据上级对学校班子组成的指导意见和学校发展的实际需要，考虑做什么事，设什么岗，用什么人，如何用等等。如，根据我校的资源优势，要打造科技教育特色学校，科技教育工作自然放到学校整体工作的突出位置。为此，必须要增设一个科技辅导员岗，被选拔者应事业心强，热情高，具备一定的科技教育能力。为了突出其重要地位，被选人挂个副职进入学校领导班子。后来得知，科技辅导员进入学校领导班子的，我校在南京市还是第一家。

考察。在群体教师中筛选。本着工作的需要，考察学校领导班子的人选不求完美看主流，不受性别、年龄、学历、资历、性格、背景等方面的限制。如入选担任学校科技辅导员的A老师，原始学历小学未毕业，为了工作，他不仅与老师较真，有时还与校长争得脸红耳赤，是个典型的“刺”，提拔时的年龄已经48岁。当时，虽然有不少非议，但事实证明当初的决策是明智的。他上任后，为科技教育成为学校品牌作出了很大贡献，本人先后被评为省级、部级先进个人，南京市劳动模范，成为学校的一张名片。

考验。主要通过适当的方式对一个人能力、潜力、毅力、成熟度的考量。如，我校两位很优秀的青年教师，经考察准备提入领导班子。让他们先任副职，主持工作一段时间，经考验合格后再转进班子。提任教科室主任的B老师，有思想，有个性，敢直言，且文笔很好，有较好的培养前景，但教学成绩在全校前五位徘徊(全校同年级10多个班级)，我先让其挂副职主持教科室工作，并告诫：所任学科成绩两年内不达全校前三名不进班子，且教科室主任重新考虑人选。提任德育主任的C教师，业务能力，组织能力，活动能力，创新能力都很强。但考察期间发现她还有若干学科没结业未取得专科文凭，我问其缘故后，限令她一年内完成专科所有学科学习任务才能将“副”去掉，否则，什么都不考虑。结果，两人都向我交了满意答卷，现在他们发展都很好，一位选调到区政府工作，一位被评为江宁区“十佳”青年，政协常委，都从事着更为重要的工作。

考证。旁观者清，时间能证明一切。进入我视线的人选先有一个“潜伏”期。以适当的方式暗示，在适当的场合吹风，用适当的机会推出，倾听周围教师的反映，采集不同方面的信息，观察当事人的表现，以验证自己判断的准确度，最终权衡是否提拔。上任后，还有一个跟踪期。他们上升顶岗，我不是撒手不管，而是对他们特别关注，特别用心，倾自己所能培养他们适应工作，胜任工作，逐步创造性工作。(作者：南京市天景山小学校长)