基于BSC和AHP的企业组织绩效评价模型构建研究

【摘 要】 本文以供电企业为例，分析了现有组织绩效评价体系的不足，然后以平衡计分卡（BSC）为理论框架，运用层次分析法，建立科学的组织绩效评价模型，包括全面的指标体系、科学的权重分配和绩效得分计算方法，最后对模型的应用进行了简单介绍。研究目的在于给供电企业组织绩效理论研究和管理实践提供借鉴和参考。

【关键词】 平衡计分卡；层次分析法；组织绩效；模型构建

一、引言

当前，越来越多的优秀企业通过标杆管理（benchmarking）来开展组织层面的绩效评估已经遇到新的瓶颈。目前供电企业的组织绩效评价主要是通过同级单位之间的对标，从排名来判断组织绩效的优劣。这种方法存在以下几点不足：（1）供电企业指标库中共指标数量众多，而能够与同级单位进行对标的只有十多个，因此对标分析结果具有片面性；（2）发展不平衡的供电局之间的对标分析结果存在不合理性。因此本文将以供电企业为例，建立符合企业自身管理定位的组织绩效评价模型，也为其他企业的组织绩效评价提供可借鉴的方法。

二、模型构建理论基础

1、绩效评价相关概念

所谓组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。斯坦利·E·西肖尔（Stanley E.Seashore）认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。如组织的最终目标本身就可能是多重的，至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了，这些正是需要人们去研究的。这些目标具有不同层次的重要性，因此经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有的目标都达到最大[1]。格里波特认为企业的关键绩效指标可以分为数量、质量、成本、时间四种类型，而这几种类型的指标之间是天然矛盾的，不可能都达到最优。

绩效评价也称绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。[2]组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。[3]

2、平衡计分卡理论

平衡计分卡（BSC）就是一套根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。卡普兰和诺顿的观点认为：平衡计分卡是一种绩效管理，它将企业的战略目标逐层分解成各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并进行考核从而为战略目标的完成建立可靠的执行基础。[4]具体的，平衡计分卡将组织绩效分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，并将每一层面的目标转化为一组可衡量的指标。[5]财务层面主要包括收入增长和组合、降低成本/提高生产率、资产利用三大类指标；客户层面包括客户满意度等核心指标和产品特性、品牌形象和客户关系三大模块；内部流程层面可分为创新流程、经营流程和售后服务流程；学习与成长层面主要包括人力资本、信息资本、组织资本三大类。本文将以平衡计分卡理论为基本框架构建供电企业组织绩效指标体系。

3、层次分析法

层次分析法（The analytic hierarchy process，简称 AHP）是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授 Thomas L·Saaty（1970）提出的，[6]它提供了在设计指标时从总体系统出发，分层次地分析影响总体性能的相关因素，按照下层指标服从上层指标及综合最优原则，来确定并建立总体系统评价指标递阶层次结构模型的方法，它是一种“系统的合理性”过程。[7]利用层次分析法确定权重可分为四大步骤：（1）建立层次结构模型，将分析系统中各因素根据相互关系、逻辑归属以及重要性进行分层排列，构成自上而下的阶梯层次结构；（2）构建对比矩阵，确定下一层各因素对上一层因素的影响的比重（3）计算指标权向量，根据对比矩阵，应用线性代数原理就算权向量；（4）一致性检验，判断权值计算是否合理，对于不合理的需要重新构建对比矩阵进行计算，直到合理为止。关于四大步骤的具体操作将在下文介绍。

三、评价模型构建

基于平衡计分卡的理论框架和层次分析法的研究方法，供电企业对组织绩效评估模型的构建研究分为四个阶段：搭建指标框架、筛选关键指标、分配指标权重、计算绩效得分。下文将对四个阶段进行详细深入的阐述。

1、搭建指标框架

搭建指标框架首先是以战略为导向：南方电网战略指引—广东电网战略目标承接—供电企业管理策略落地。南方电网的战略目标是成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业，核心价值观是万家灯火、南网情深，并提出了五大核心能力（客户服务能力、电网运营能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力）；广东电网提出了创先争优的发展目标，要求各供电局在安全、可靠、优质、经济等方面取得均衡发展；因此供电局的绩效管理策略必须以南方电网和广东电网的目标为出发点，组织绩效指标框架也必须体现战略目标。搭建指标框架其次是以平衡计分卡为理论框架，更加全面的评价组织绩效，有利于组织长期发展。因为平衡计分卡反应了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩与经营业绩平衡等多个方面。[8]

结合了以上两点，最终确定了能够充分体现战略目标，又能全的衡量组织绩效的指标框架，结果如图1所示：

图1 供电企业组织绩效评价指标框架

2、筛选关键指标

在确定指标框架之后的重点任务是筛选关键指标，指导思想是利用SMART原则[9]化繁为简。所谓SMART原则是管理大师Peter Drucker在《管理实践》中提出，认为制定目标必须是具体的（Specific）、必须是可以衡量的（Measurable）、必须是可以达到的（Attainable）、必须和其他目标具有相关性（Relevant）、必须具有明确的截止期限（Time-based）。具体的操作过程可以分为三个阶段，如图2所示：

图2 指标筛选操作图解

（1）指标初步筛选：按照SMART原则对指标树和指标辞典中的指标去粗取精，删除考核部门和员工的小指标，并通过人员访谈补充具有重大意义的新指标；（2）指标梳理：收集初步筛选出的指标数据，进行相关分析，根据相关系数大小和指标考核内容，删除重复考核的指标；（3）指标对接，按照成功因素法将最终确定的指标与绩效指标框架对接，完成指标体系构建。在具体实施过程中发现供电企业原有指标体系中有关财务和内部流程的指标是丰富具体的，大多可以从指标库中获得，指标数据管理也比较完善；关于客户类的指标较为欠缺，多数指标通过人员访谈获得；最为不足的是学习与成长层面的指标，人力资本和信息资本的指标大多评价意义不强，而组织资本类的指标基本处于空白。这些问题并非供电企业特有，在我国不少企业中普遍存在，应当引起重视。针对以上问题，纳入了 “信息系统实用化率”等新指标，这类指标的数据通过问卷调查获取数据。最终指标筛选的结果见图3。

3、分配指标权重

在确定组织绩效关键指标之后，根据层次分析法计算指标权重。首先建立层次结构模型，如图3所示。（图见39页）

该层次结构模型分为四层，由上至下最高层为组织综合绩效，第二层为五大核心能力，第三层为由核心能力分解的绩效模块，最低层为各个绩效模块对应的绩效指标。分配指标权重的思想是：应用层次分析法首先确定五大核心能力对组织综合绩效的权重，其次确定绩效模块相对上层核心能力的权重，最后确定绩效指标对绩效模块对权重。由于该层次结构模型较为复杂，需要专家填写的判断矩阵较多，因此在具体实施通过Excel表格来实现。首先设计好需要填写的判断矩阵和自动计算权向量的公式，然后组织专家填写判断矩阵，通过一致性检验之后，计算平均值，最终得到绩效指标、绩效模块、核心能力的权重。关于Excel自动计算在此做简略说明。

专家填写指标对比矩阵如下：

图4 对比矩阵示例

组织供电局具有丰富实践经验和管理经验的从业人员填写对比矩阵，图4为组织资本、人力资本、信息资本相对于发展支持能力的对比矩阵。

（2）自动计算权重向量。

Excel表格根据专家填写的对比矩阵自动计算权重向量，表1为图4中数据计算结果，组织资本、人力资本、信息资本各自权重一目了然。

表1 权重向量计算示例发

展

支

持

能

力 权重

向

量 组织资本 人力资本 信息资本

所在行乘积N 1.50 18.00 0.04

乘积N次方根 1.14 2.62 0.33

特征向量Wo 1.14 2.62 0.33

权重向量W 0.28 0.64 0.08

（3）一致性检验。

Excel自动计算权重向量计算的合理性，表2中“笑脸”表示检验通过，对于检验不通过的则显示“哭泣”的表情。对于检验不通过的必须要求专家重新填写对比矩阵，直到通过为止。最后求每位专家填写计算的权重向量的平均值，得到各个指标、绩效模块、核心能力的权重。

表2 一致性检验示例

一

致

性

检

验 一致性指标CI 0.01

平均随机一致性指标RI 0.58

总体一致性CI/RI 0.02

检验结论

4、计算绩效得分

绩效得分计算的目的是通过数值直观的判断综合绩效、核心能力、绩效模块表现的优劣，表现优异的绩效模块应该保持力求稳中求升，对于表现较差的绩效模块应该加大投入，力求短时间内弥补绩效短板，促进组织综合绩效的综合提升。绩效得分计算的思想是由下至上：首先将指标实际值按照一定的标准转化为指标得分；其次根据指标得分和指标权重计算绩效模块得分；再次根据绩效模块得分和绩效模块权重计算核心能力得分；最后根据核心能力得分和核心能力权重计算组织综合绩效得分。图5为供电企业用Excel计算绩效得分示例：

图5 供电企业组织绩效评价得分计算示例

具体得分计算公式如表示所示：

计算示例 计算公式

组织绩效得分（Z） Z=WF*F+WJ*J+WP*P+WY*Y+WK*K

发展支持能力（F） F=WF1*F1+WF2*F2+WF3*F3

组织资本得分（F1） F1=wf11*f11+wf12*f12

在计算指标得分时由于各类指标数据类型不同，有些为得分、有些为百分比、有些为金额，针对这种情况，用公式：指标得分=基本分+（满分值-实际值）/（满分值-基本值）进行转化。指标得分最高为100，最低为基本分。

四、评价模型应用

在计算出绩效得分之后，应该将评价的结果应用到日常的绩效管理工作中。供电企业根据该评价模型主要展开了组织绩效自我评估、指标关注度分析、部门和员工绩效管理。

1、组织绩效自我评估

供电企业根据该组织绩效模型，收集历年相关指标数据，以及与指标相关的投入数据，进行了指标完成分析、指标对标分析、指标发展趋势分析、指标投入分析。指标完成分析主要是分析指标实际值与满分值之间的差距，明确各个关键指标完成情况；对标分析是指与其他供电局进行对标，明确自身与其他供电局之间的优劣势；发展趋势分析是分析指标近年来的发展状况，是平稳上升、下降还是上下波动；指标投入分析是分析指标相关工作领域费用投入趋势与指标发展趋势之间的关系，从而明确费用投入的效率。根据以上四种分析方法进一步明确组织绩效情况，为组织发展决策提供依据。

2、指标关注度分析

虽然该评价模型中的指标都是组织绩效关键指标，但是各指标轻重缓急程度并不相同，企业管理者对不同的指标应该给予不同的关注度。因此供电企业在评价模型的基础上进行了关注度分析，主要从指标重要性和紧急性两个维度来衡量。指标重要性主要以模型中计算的指标权重为标准，并定性考察指标与战略的紧密程度；紧急性主要以模型中计算的指标得分为标准，并参考指标完成分析、对标分析、趋势分析的结论。在此以客户服务能力的指标为例，阐述关注度分析。

图6 客户服务能力指标关注度分析

如图6所示，通过关注分析将客户服务能力指标分为高关注度、中关注度、低关注度三个层次。对不同关注度层次的指标采取不同的措施，更有效的提升组织绩效。对于高关注度的指标应该投入更多的人力物力，使其得到迅速的改善；对于中关注的指标，应该投入适当的资源，稳中求升；对于低关注度指标只需做好监控工作。通过指标关注度分析为下一年度的绩效行动提供了指导。

3、部门和员工绩效管理

该评价模型建立在组织绩效的基础之上，要将评价结果转化为行动，就必须把组织绩效指标分配到归口部门，并分解到各个岗位。因此应该将该组织绩效评价模型与部门绩效、员工绩效对接，使之成为一个整体，如此才能确保从员工绩效、部门绩效与组织绩效目标的一致性，将评估结果真正转化为绩效行动，促进绩效的持续提升。

【参考文献】

[1] Stanley E.Seashore.Criteria of Organizational Efectiveness[M].Michigan Business Review，1965.

[2] 潘旭明.组织绩效的评价标准及影响因素分析[J].四川大学学报，2004.2.

[3] 高树军.《管理学》.第九章 人力资源管理.河北大学.

[4] 罗伯特·卡普拉，大卫·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.

[5] 张东风，陈登平，张东红.卓越绩效管理范式研究：核心理论、技法与典范案例[M].人民出版社，2008.9.

[6] （美）Saaty A L，The analytic hierarchy process[M].Mc Graw Hill，Inc，1980.

[7] 高梁.基于层次分析法的绩效评估权重设计[D].新疆大学.2007。

[8] 张庆龙，彭志国.管理咨询理论与方法[M].中国时代经济出版社，2010.01.

[9] （美）德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社，2009.9.

【作者简介】

李瑞锋（1978-）男，硕士，工程师，研究方向：电力企业管理、信息化.