IT分销:前面就是岔道口

（记者 侯晓轩）销售是一种社会活动，不仅与成本相关，而且与当地的民情、社情、文化十分相关。这就注定了中国的渠道不能简单复制国外模式，而是要走一条前无古人、后无来者的创新之路。

对于IT分销商们来说，2007年是有喜有忧的一年。喜的是营业额再创新高，虽然厂商对大卖场、SI等能够直接与客户完成交易的渠道重视程度与日俱增，但分销商们的销售额却有增无减。尽管2006~2007年IT分销业整体销售规模大幅增长，但是，面对不断上涨的销售额，分销商们却很难无忧无虑地开怀大笑――利润率并未随营业额相应增长，反而有下降之虞。

销售额增长说明自身有存在价值，毛利率下滑，则说明分销商在资金、管理、运营能力方面尚有不足，甚至连现有的经营模式都需要完善。事实上，分销商们发现，自己生存的环境已经发生了很大变化，原来的经营模式也渐渐显露出弊端，越来越不适应新的环境，摆在他们面前的问题是，必须找到新的经营模式。

产业环境变化

IT市场很多产品产能过剩已经是个不争的事实，在卖方市场逐渐向买方市场过渡的当下，整个产业链都在重构价值观――用户满意度成为大家竞相追逐的目标。产业形成了以最终客户需求为导向的新型价值观，这种新的价值观同样影响到了分销商。

在供应链向以客户为中心的形态转化时，所产生的最直接后果是IT零售商和SI(系统集成商)等下游合作伙伴的话语权不断变大，也使分销商在整个供应链中的地位被削弱。作为分销渠道，分销商处于产业链的中间环节，与最终客户始终隔着一层，如果要在新的产业链中锻造有竞争力的价值、占据一个有利而主动的地位，就必须与最终客户建立直接有效的联系。这是摆在分销商面前的一个非常现实的问题。

“上世纪90年代时，厂商是我们的客户，只要把握好上游厂商和产品，就能获得成功；而到2000年之后，渠道是我们的客户，我们采取各种措施来支持好渠道伙伴。而今天，最终客户是我们的客户。” 神州数码某渠道经理如此描述神码眼中客户的变化，他认为，这是一次理念的飞跃，也是当前时代下的一种自然转变。

作为产业链中间环节的分销商提倡客户导向是一个十分敏感的问题――尽管大家都知道客户重要，但是，会否有越过下游商直销之嫌？在神州数码看来，将最终客户作为客户，并不意味着直销给最终客户，而是以客户需求和实际需要为根本出发点，把发现、挖掘、满足客户需求放在第一位，帮助渠道伙伴更好地服务客户。神码认为，未来的分销商将高度关注整个产业上各个企业的运营和发展，不再仅仅承担传统分销商的物流、现金流的单一职能，而是主动地捕捉、获知价值链末端用户的需求变化，针对其变化提出尽可能完善的解决之道，服务于整个产业链，充分发挥信息知识链和价值链增值的作用。据介绍，2007年开始，神州数码科技公司的渠道工作就是要突出最终客户的重要性，并扩展渠道功能，进行重新定义。

而困难的是，“最终客户”正在发生变化。在成熟的IT市场，传统的二八法则正面临被颠覆的可能，向核心渠道压货已经不足以支撑每年对业绩增长要求的压力，市场要求厂商和分销商必须向更广域的市场拓展，向以前没有关注到的80%市场倾斜。以IBM X系列服务器为例，经过几年的发展，神州数码IBM X系列服务器渠道商已经从2005年的200多家，增长到目前的800家左右；覆盖面从30多个城市，扩展到近80个城市，今年则可能会达到120多个城市。与此相对应的是，IBM服务器的销售额从2004年的3亿多元，猛增到2006年的7亿元，基本翻了一番，而今年目标更是定到了10亿元。其中三、四级城市的贡献量已经超过40%，今年内可能会超过50%。毫无疑问，区域城市正成为IBM服务器出货的主要市场。而同时，客户对产品的要求也和原来不同，用户更关注性价比和数据安全，希望能够尽量避免因渠道多重传递造成的信息衰减。

这些分布在广袤区域的客户，心里都在想什么？他们需要什么？怎么才能让他们对自己的产品和服务满意、从而选择自己？这是厂商们最想知道和了解的问题。作为渠道，谁能掌握这些一手信息，谁在厂商那里就拥有了核心竞争力。这种情况之下，如果想要得到厂商的认可，分销商就必须把触角尽量向下、向最终客户延伸。新的价值观必将对产业产生深远影响，甚至会影响到每个渠道商的运作模式。如果分销商不如商做得好，分销商就失去了价值，如果这个分销商不如那个分销商做得好，这个分销商也就失去了竞争力，对商而言，也是如此。所以，未来的生存法则只有一个，就是抓准客户。

除了IT产能过剩带来的产业链转型压力之外，产业的并购整合也大大增加了IT分销业的变数。继联想收购IBM PC之后，Acer又将GATEWAY纳入囊中，由于PC仍然是中国海量渠道的主营产品，而这两桩并购案所涉及的几个厂商又都是渠道“重仓”品牌，所以，这两桩并购案对渠道产生的影响已经不足以用深远来形容。而这仅仅是个开始，PC、笔记本电脑市场都将走向品牌整合，哪些品牌将会留下？哪些又将会被整合掉？处于信息不对等地位的渠道只能凭借手中掌握的信息判断，同时在投入上更加谨慎，最终如何只能听天由命。从这点上来说，渠道处于十分被动的地位。

因为谨慎也是有限度的，由于竞争压力的加大，厂商对渠道商（包括分销商、二级商）的服务能力和产品能力要求比以往更高，渠道必须全力投入，否则就会被淘汰。同一品牌产品的厂商合作分销商数量都呈增长态势，分销商之间的竞争更加直接；随着业务增长，分销商的资金压力也在不断加大。激烈的竞争面前，分销商们只有尽力提高服务能力、进一步降低成本，将现有业务进一步做深做广，才能存活、发展。于是，如何简化流程、提高服务水平成为摆在分销商们面前的新课题。而与以前相比，分销商的业务复杂度有所增加，管理难度加大，降低运营成本更加困难。 那么，在如此动荡的产业环境之中，分销商要如何找到自身的价值？重新定位的新价值又将怎样改变它们的经营模式？

选择适合的分销模式

其实早在几年前，分销商们就已经意识到了这种创新的挑战，并且积极寻找对策。

西风东渐一向是IT界的潜规则，于是，在转型当前之时，分销商们自然而然也将目光投向了大洋彼岸。而有分销业戴尔之称的CDW因其恰巧迎合了当时颇为盛行的直销模式一度成为分销业者热议的话题，更有勇者甚至试图去尝试复制CDW的模式。但是，尝试之下，他们发现，CDW的模式在国内并不适用。与美国相比，中国市场的范围更广、需求更散、市场的层级更多。中国市场与国外市场差距很大，销售又是一种与本地文化息息相关的社会活动，不能简单复制国外同行们的经营模式。分销商们不仅需要建立新模式，而且需要建立一个带有中国特色的新模式。

在把以客户为中心的营销理念落地时，如何打造出一个以分销商为中心的产业链和营销模式，是分销商们创新的中心思想。

2007年，神州数码科技公司对组织架构进行了重新调整，将原有的按照产品划分的部门转为按照客户类型划分，同时改变销售人员管理方式：从产品经理制改为客户经理制。所谓产品经理制，简单来说，就是一个或者一类产品在一个区域由一个产品经理负责。如果渠道伙伴经销多个产品，需要与多个不同的产品经理打交道。这一方面降低了沟通合作的效率，另一方面也不利于资源的整合，分散的管理无法针对经销商提供完整的服务；此外，由于各自对各自的产品负责，对于渠道的控制和整合非常弱，窜货现象时有发生。“客户经理制就是以最终客户的需求特征将渠道进行分类，让客户经理统一负责这些渠道。一个客户经理负责的不仅仅是一个单一的产品，更可能是很多产品。并且公司会赋予客户经理更多的权力，这样客户经理就可以针对渠道或最终客户的需求特点，提供有针对性的支持和服务。这种模式使一个客户经理能够面对多个渠道商。”裴勇说道，“客户经理制完全打破了以往按照产品品牌分类、让各产品经理开展渠道工作的旧模式，真正实现及时把握最终客户的需求变化，并可以对产品线有一个整体把握。” 对于渠道来说，新的运作模式可以提升与神码的沟通效率，而对神码来说，新模式可以更好地把握渠道的整体需求，并且根据其需求提供有针对性的支持、培训或者促销等措施。此外，通过对分销渠道进行进一步的细分和定位，可以以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群体。客户经理在深入了解某类用户的需求特点之后，可以将需求通过特定的渠道反馈到产品厂商，甚至可以根据特定行业或者特定需求进行产品定制。