品牌打造与管理

一、品牌打造

品牌简单地讲是指消费者对产品及产品系列的认知程度。品牌是通过名称、产品、符号设计（LOGO）以及这些要素的组合和一系列市场活动而表现出来的结果所形成的一种形象认知度，感觉，品质认知，以及通过这些而表现出来的客户忠诚度，总体来讲属于企业的一种无形资产。

前段时间有个视频引起了大家的广泛关注，是由六神花露水制作的：花露水的前世今生。视频讲述了花露水的诞生与神奇功用，顺道给民众普及了关于花露水的知识。在这个视频出来之前，人们对花露水的认知是：花露水就是六神，六神就是花露水。即便知道了六神花露水只是花露水的其中一个牌子，但是大家在想要买花露水的时候，还是第一个会想到六神，因为六神这个名词，已经和花露水联结在了一起。同样的，看到法拉利的名字，大家都会想到跑车。说起跑车，就必须说法拉利。因为法拉利就是跑车的代言，它不是最好的车，也不是最贵的车，但它只做跑车，这就是法拉利。

上述两个例子，就是品牌的效应。

品牌如何形成，打造品牌要从哪些方面着手？

第一，好的品牌故事

可可·香奈儿于1913年在法国巴黎创立香奈儿（CHANEL）品牌，是一个有一百多年经历的著名品牌，它的前身是英国贵族Etienne Balsan 资助香奈儿开的一家女帽店。早在20世纪40年代，香奈儿就成功地将“五花大绑”的女装推向简单、舒适，这也许就是最早的现代休闲装。

创始人可可·香奈儿，其本身就是女性自主最佳典范，她善于突破传统，也是最懂得感情乐趣的新时代女性。香奈儿的设计带有鲜明的个人色彩，她追求自由，但是眷恋男人；强悍独立，但是却有十足的女人味。生命中每一个男性都是激发她创意的源泉。香奈儿一生都没有结婚，她创造了伟大的时尚帝国，同时又追求自己想要的生活。可可·香奈儿的口头禅是：“流行稍纵即逝，风格永存”，这就决定了香奈儿的品牌风格永远是高雅、简洁、精致，直到现在，这依然是品牌背后的指导力量。

不是所有品牌都必须要有这样的品牌故事，像香奈儿这样的品牌故事更是可遇而不可求。品牌故事所表达的，其实是针对这个品牌对应的消费群体的情感需求及共鸣，也可以说是一种品牌文化。香奈儿对应的消费群体，就是一群追求高品质的生活并且有自己独特风格的人。

企业所塑造的产品品牌应该是该产品对应的消费者的情感价值的具体体现。比如服装品牌裂帛，它不需要有多么传奇的品牌故事，它针对的消费群体喜好的人，这一群人有着共同的情感诉求，那就是追求无拘无束、神秘、特立独行。裂帛的产品只需要传递出这样的讯息，就必定能吸引这些人。很多年轻人们都喜欢追求休闲自由的时尚风格，帆布共和国就是针对这一点而设计出一包，广受消费者喜爱，所以成就了今天国内知名的帆布包品牌。

第二，产品是品牌核心

品牌是一个溢价效应，对消费者来讲，品牌除了是一个符号，还必须有功用价值，这个价值的载体就是品牌的产品，产品才是品牌最核心的基础。产品是否有市场需求，能否得到消费者的认可，是运营品牌最关键的一步，否则再强大的品牌也会因为没有载体而无法落地。

如果说人们购买香奈儿是追求她的一句话：如果大象能够跳舞，蚂蚁们就风格，那么对于爱马仕（ Hermes）则是对产品质量的无上追求。爱马仕始于1837年的法国，是一家忠于传统手工艺、不断追求创新的国际化企业。爱马仕品牌所有的产品都选用最上乘的高级材料，注重工艺装饰，细节精巧，以其优良的质量赢得了良好的信誉。让所有的产品至精至美、无可挑剔，是爱马仕的一贯宗旨。爱马仕大多数产品都是手就是对色彩、自然、中国元素有着独特工精心制作的，有人称爱马仕的产品为思想深邃、品位高尚、内涵丰富、工艺精湛的艺术品。170多年来，爱马仕就一直以精美的手工和贵族式的设计风格立足于经典服饰品牌的颠峰。

品牌的概念，应该是让人们联想到这个品牌的产品，就是质量的代表，如款款洋溢着青春自由的时尚气息的帆布海尔的冰箱、格力的空调、耐克的运动鞋、吉列的剃须刀等。任何一个品牌想要做得长久，就必须要有好的产品。企业做品牌、培养品牌的目的是希望此品牌能变为名牌，于是在产品质量上下工夫，在售后服务上做努力。同时品牌代表企业，企业从长远发展的角度必须从产品质量上下工夫，特别是知名品牌就代表了一类产品的质量档次，代表了企业的信誉。

第三，定位

IBM前首席执行官郭士纳曾经说过：…句话：如果大象能够跳舞，蚂蚁们就必须离开舞台。但是，是不是舞台上就必须离开舞台必须离开舞台。但是，是不是舞台上就只能有一个？如果大象和蚂蚁能够在舞台分别找到自己合适的位置，蚂蚁们就不是非要离开舞台，它们可以拥有自己的那份空间， 和大象一起跳舞。 特劳特达说，定位决定生存。这句话是很有道理的。

品牌定位是在综合分析目标市场与竞争情况的前提下，建立一个符合原始产品的独特品牌形象，其着眼点是目标消费者的心理感受，途径是对品牌整体形象进行设计，实质是依据目标消费者的特征，设计产品属性并传播品牌价值，从而在目标顾客心中形成该品牌的独特位置。

智能手机市场，苹果占据了半壁江山，三星占据了剩下的大部分市场。但还是有许多小的品牌能在夹缝中生存。小米就是一个例子。还有定位女性手机的朵唯，定位音乐手机的oppo，这些将消费者更细分的产品定位品牌，独劈一片天空，也能将舞跳得有声有色。

在市场竞争愈来愈激烈的现在，想要运营好一个品牌，就必须有更精准的品牌定位，认真思考：我们的产品是什么？针对的消费者是哪些？这个市场环境怎样？竞争对手情况如何？企业可以投入的有效资源是什么？

第四，营销推广

营销是品牌运营关键的一步，是品牌传播出去，为大家所知悉的很重要的手段。

说起品牌营销，不得不说的就是小米手机的饥饿营销。

小米手机创始人雷军，自称自己是乔布斯的超级粉丝，一场酷似苹果的小米手机会于2011年8月16日在中国北京召开。小米的高调赢得了广泛的关注，此后的预售活动，博得了众多米粉的喜爱和公众的持续关注。这一系列举措成就了小米现在的地位。有网友调侃：在这之前，我只知道小米可以拿来煮粥，现在小米都变成了手机。这就是营销的力量。

品牌战略确定后，就应该进行全方位、多角度的品牌传播与推广，使品牌深入人心。

品牌传播与推广没有一成不变的模式，企业应该结合自身情况制定相应的传播与推广策略。如脑白金的广告轰炸脱颖而出，星巴克的无广告经营照样一支独秀，但是品牌传播与推广总体应把握以下原则：

1. 根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体，确定媒体沟通策略；

2. 合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促进等多种手段。

3. 品牌传播要遵守聚焦原则。

二、品牌管理与创新

品牌战略管理可以分为品牌的纵向管理（又称深度管理）、品牌的横向管理（又称宽度管理）和品牌的垂直管理。

第一，品牌纵向（深度）管理

品牌纵向（深度）管理是对品牌组合进行决策和管理，目的是通过品牌组合来保证细分市场的专业性，即选择实施单品牌战略还是多品牌战略。

多品牌战略是美国通用公司首创，自1908年成立至今，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有多种不同档次不同定位的汽车品牌。但多品牌策略其实是被保洁公司发扬光大的。保洁亦是多品牌策略进行得最成功的公司，旗下的品牌如飘柔、沙宣、潘婷、汰渍、佳洁士等，每一个品牌都有其精准的细分市场，独立运营并且占据细分市场很大的份额。多品牌战略对于占领不同细分市场、扩大总体市场份额、引导内部竞争有很强的优势。

但是通过多年的实践，多品牌战略的弊端也逐渐显现：多品牌运营分散了公司资源、增加了传播成本、容易造成内部冲突。为了扬长避短，很多实施多品牌战略的公司开始对原有的品牌构架进行变革。

精简品牌数量是品牌纵向（深度）管理的第一个显著趋势。

众所周知的“帕累托法则”，也叫做80/20法则，在品牌管理方面同样惊人的准确。实际上，许多企业80%到90%的利润来自于不到20%的品牌，其他大多数品牌则处于亏损或者勉强持平的状态。2000年以前，联合利华公司旗下拥有多

1600个子品牌的庞大品牌体系，但实际上联合利华90%的利润只来自于其中的400个品牌，其余的品牌大多数都处于亏损或微利状态。2000年后联合利华开始实施“增长之路计划”，实行了品牌精简策略，大幅度削减了弱势品牌，计划把原有的品牌缩减为400个，并集中资源全力打造多芬这样的优势品牌。通用电气精简了那些弱势品牌，保留那些在所在市场中市场份额、利润保持领先的品牌，重新焕发了活力，股票市值在20年间翻了25倍。

“金字塔式”的品牌结构的使用是品牌纵向（深度）管理的第二个趋势。

如果由于企业子品牌之间的定位或市场不清晰、重叠而失去它们的差异性时，品牌形象和品牌价值都会受到损害，造成的资源浪费更是会影响企业的运营。所以防止子品牌之间的“越位”是多品牌战略企业的一个最大问题。

“金字塔式”的品牌结构，指的是企业先将自己的品牌及面向的市场通过科学的方法明确制定细分市场的分层标准，把市场定位不同的品牌归入不同的层次中，并保证层与层之间的界限分明，从而构建一种和谐的品牌矩阵，从源头上预防品牌“越位”。若层与层之间的界限不够分明，那么就有可能出现其中的一个品牌向其他细分市场推进的情况，会造成各个品牌的边界模糊，从而导致产品定位模糊、竞争对手的入侵、品牌形象受损、原有消费者流失。

例如，老板电器旗下拥有“老板”、“名气”、“帝泽”三个主要品牌，三个品牌定位各不相同，“老板”定位中高端市场，“名气”定位在中低端的三、四级市场，主打跟随中国经济快速发展的城镇厨电市场；而“帝泽”则完全采用原装进口机型，定位顶级奢侈品厨电，占据厨电市场金字塔尖的位置。

老板电器通过金字塔式的产品结构布局，全面占据了厨电行业的高中低市场，稳固了市场份额的同时，也防止了子品牌之间的越位。

第二，品牌的横向（宽度）管理

品牌的横向（宽度）管理是对品牌延伸进行决策和管理。

企业进行品牌延伸的好处是新产品能借助原有品牌效应迅速打开市场，节约新产品进入市场所需要的经费及营销成本丰富企业的产品线，给企业品牌带来新鲜感，给客户提供更多更完整的选择多品牌在市场上取得成功有助于企业提升整体品牌形象。

宝洁是品牌延伸策略的典型代表，其旗下产品涵盖了洗护产品整个系列，有护肤品、牙膏、牙刷、洗发水、沐浴露、消毒剂、洗衣粉、纸巾等。消费者在选择洗护产品的时候，可以选择宝洁的一系列产品，而且普遍消费者认为，宝洁是一个大公司，它的产品质量相对比较有保障。这就是品牌延伸带来的好处。

但是品牌延伸也有弊端：使母品牌形象变得模糊不清，降低了母品牌在市场上的专业化形象。而且品牌延伸有很大的风险性，一旦其中一个品牌产品在市场上失败，就会给其他产品和母品牌带来连带损失。

企业要进行品牌延伸，必须要经过深入的调查研究，要考虑所延伸的品牌对企业原有品牌是否能够相互促进、客户是否能够接受，而不是简单地以短期业绩导向做出品牌延伸决策。

根据2007年4月消费调研中心ZDC对中国手机市场进行的关注度调查显示，消费者对不是以手机为主要产品的手机品牌，如厦新手机、海尔手机、TCL手机和康佳手机等的关注度均低于1.1%，而对当时位列第一的诺基亚手机的关注度为45.8%。海尔冰箱、TCL和康佳电视机消费者都是认同的，此项调查说明了家电企业延伸品牌做手机，消费者并不买账。

但事情并不是绝对的，一个汽车品牌延伸到笔记本电脑也能获得消费者的青睐，关键是看企业怎样定位新品牌与母品牌之间的关系。

捍马（HUMMER）品牌是通用汽车旗下的一个著名越野汽车品牌。2005年开始，捍马将产品延伸到笔记本电脑，这款笔记本电脑的目标客户是那些经常在户外，要求笔记本电脑有很好的耐用性和坚固性的人群。这款笔记本是以军用笔记本的标准来制造，因此和捍马车一样，能应付各种恶劣的户外环境，受到客户的热烈追捧。

一个恰当的品牌延伸机会应该着眼于品牌的情感特征而非物理或产品性能。捍马笔记本坚固耐用的性能，和捍马汽车的卓越适应能力的品牌定位是相符的，而喜欢户外越野的这群人，又正好需要有这样一款笔记本电脑，母品牌与延伸品牌相辅相成，因此能够获得成功。

第三，品牌的垂直管理

品牌的垂直管理是对企业品牌、家族品牌和产品品牌的组合进行决策和管理。

品牌垂直管理适用于多品牌的大公司，例如：通用汽车是企业品牌，雪佛兰是通用汽车旗下的家族品牌，而SAIL（赛欧）是产品品牌。雪佛兰聪明务实、亲和友善、充满活力的形象，补充了通用汽车公司的整体品牌形象。而新建立的SAIL则因为通用汽车的整体品牌形象而使得顾客对它产生好的认同感，反过来SAIL也会对通用汽车的品牌形象有所提升。企业品牌、家族品牌（品类品牌）与产品品牌共同构成了品牌等级，不同等级的品牌相互关联，一旦这种品牌关联建立，就能相互影响。

品牌管理的方法并不止于上述三种，随着品牌发展的越来越成熟，会有更多的品牌管理策略不断被创新实践，这些实践且不管成效或者权威性如何，都为我们思考如何更好地提升品牌形象指明了新的方向。

三、品牌的持续

第一，不断创新保持优秀

所谓攻城容易守城难，企业在取得一定的成就之后，应该总结自身的经验，不断创新，使自己的产品和品牌形象一直保持优秀。

苹果公司现在的成就大家有目共睹，它的成功是运营品牌的典范：从产品设计、品牌概念、营销推广到企业文化，都是令人望其项背的。但是在2007年苹果推出IPhone以前，谁能想到手机界的大哥大诺基亚会面临今天这种局面？当时的诺基亚跟现在的苹果一样，也是被奉为圭臬，但短短几年间，江山已经易主。

诺基亚的失败源于船大难掉头。苹果推出IPhone，其IOS操作系统以及由Google开发的Android明显比当时的塞班系统要简单好用得多，但诺基亚却迟迟没有应对的措施，等到颓势显现的时候， 才急忙推出了windows phone操作系统的手机。但已为时晚矣，安卓和 iOS系统已经分割了市场。现有的成就和自信，以及企业太大难以做决策，让诺基亚这个巨人倒下了。

现在的苹果正如当时的诺基亚那般如日中天，如果苹果不坚持产品的优秀和创新，他日成为现在的诺基亚也不无可能。

第二 ，与时俱进

市场是优胜劣汰的，你不前进就是在退步，因为别人都在努力前进。

黄色巨人柯达，在数码相机普及之前，称霸影像界。柯达公司创始人乔治伊士曼的口号 “你按快门，剩下的交给我们！”曾闻名世界，而现在柯达已经淡出了人们的视野，并且在去年1月份申请破产保护。对于柯达的陨落，相信大多数人都是惋惜的，毕竟它曾给人们留下了许多精彩的“柯达时刻”。

柯达的没落，是源于自身的保守。1975年，柯达的工程师斯蒂夫萨森制造出了第一台数码相机，但柯达高层担心数码影像会冲击自己的胶片市场，进而影响公司的巨额利润。俗话说革命，就是要革自己的命。柯达没有推广这个数码技术，后来的技术发展史却证明，柯达公司最终就是栽在了自己的这一发明上。相比在数字化道路上患得患失、举棋不定的柯达，老对手日本富士公司在数码相机这条路上走得更坚决。自从1999年研发出Super CCD技术后，富士就一直在大力发展自己的数码业务，并成为全球少数几家完整掌握数码相机技术的厂商之一。

由此可见，不管是怎样如日中天的企业，想要保持品牌的持续经营，都必须要鞭笞自己不断进步。