联想手机的迟暮与曙光

押注运营商渠道，无视线下和互联网，技术和产品创新缓慢，内部管理缺乏快速反应机制……在错失关键机遇之后，联想还能否与世界共舞？

“胡说八道！”

2016年2月3日，在联想Q3财报电话会议上，针对此前媒体报道的“联想过去10年研发投入不及华为过去1年”的说法，联想集团掌门人杨元庆激动地说出了这4个字。

一直以来，联想确实以KPI和短期业绩为导向，不像华为那样，坚持既定长期战略并持续投入产品研发。回想5年前，联想还是和华为并驾齐驱的国际知名民营企业，如今却已掉队，面临增长乏力、利润大幅下滑、改革难以推进的困境。

联想股价已跌至近4年最低。外界最关心的占联想营收近20%的联想移动（MBG）业务表现越来越糟糕，全球手机销量同比下跌超过20%。根据IDC的数据，曾占联想营收近70%的PC业务，以22.4%的市场份额领跑全球第一，如今也受到了严重挑战。最近一个季度，惠普21.7% 的市场份额与其仅仅相差0.7%。

与2015年在中国卖出1 500万台相比，2016年联想移动在中国市场的表现直接下降了一个数量级，仅卖出手机300多万台，市场表现甚至赶不上360手机。

作为一家有着 30 多年历史的老牌科技公司，联想历史上曾历尽波折却都安然度过。但在移动互联网和智能手机时代到来后，联想却屡屡犯错：完全押注运营商渠道，对线下和互联网渠道的崛起视而不见;目睹小米等重视用户体验的互联网手机公司纷纷崛起，内部管理也缺乏自我批判精神和快速反应机制，错失关键机遇。

回顾过去5年时间，联想究竟错过了什么？

下沉的庆功游轮

时间回溯到2011年1月，前联想移动业务负责人刘军，牵头成立联想移动互联和数字家庭业务集团（MIDH，2014年3月调整为移动业务集团）。为扩充团队实力，刘军邀请了事业部负责人陈文晖、产品研发负责人常程、销售负责人冯幸、曾国章等众多PC干将加盟。

2013年，杨元庆发内部邮件宣布，联想在当年4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团。其中，Lenovo业务集团包含联想电脑和原移动业务，由刘军负责。这意味着，刘军不但负责手机，也分管部分PC业务，成为联想仅次于杨元庆的“二号人物”。

2013年第一季度，联想智能手机销量激增达206%，远高于中国整体市场 117% 的增幅。而联想移动在海外的表现也越来越好。

为犒劳团队将士和重要合作伙伴，2013年4月初，刘军包了一条大游轮，邀请了以销售为主的联想移动员工，共计三四百人上船吃喝玩乐，从三亚开到越南然后再返回。沐浴着太平洋的阳光和海风，刘军丝毫没有意识到，这就是他和联想移动辉煌的顶点。随着中国智能手机市场革命性地加速，联想的危机也正在到来。

当时在联想移动的体系内，运营商负责人冯幸和开放市场负责人曾国章级别相同。但随着刘军地位的提高，他需要找一个总的业务负责人来分担工作。于是，他任命了冯幸为总经理，曾国章为副总经理。这样的安排也源于他当时没有看到开放市场未来的前景，依然押注运营商市场，从而在最基本的策略上埋下了隐患。

当时的背景是，收购IBM的 PC 和服务器业务后，联想国际化战略，彼时的移动业务主要和运营商合作，靠着良好的合作关系保证销量，从而忽视了产品、研发和创新。

其实，在小米手机刚刚走向市场后，刘军、冯幸和杨元庆就曾探讨过互联网手机模式的影响，但却都未意识到危机和时代变革的到来。

2014年，三大运营商开始大幅降低补贴，依靠运营商走量的手机厂商面临危机。运营商业务占比 100% 的酷派首当其冲，紧接着运营商业务占比达到88%的联想也未能幸免。

刘军曾试图改变这个局面，但都未有成效。

据多个前联想手机人士透露，一方面是由于刘军没有处理好与杨元庆的关系，做事的时候被束缚住了。另一方面源于刘军自身。做手机需要的是拼命、创新和打破边界，但刘军是一个很守规矩、按原则出牌的人，显然无法应对手机行业的激烈竞争。还有一个问题就是，刘军不懂产品，包括产品上市的节奏、产品的成本、产品的卖点，他都拿捏不准，对运营商市场和开放市场没有深刻理解。

此外，联想移动部门不同业务线和产品线之间的责任、利益划分、分工协作也不合理通畅。

在联想移动 MBG 内部，刘军的管理风格是推行每月 MBR（即月底经营分析会），这个会议是回顾当期的问题，把某个问题确定归结到某个负责人身上。事实上，手机业务过程很复杂，是个相互关联非常紧密的过程，这样简单地划分责任，很容易造成不同业务领域之间的高管互相对立，谁都想把责任推到对方的板块。

刘军本应该从整体负责人的角度来调和大家的对立，但他的管理风格恰恰加剧了这种对立。

联想移动通常都是按产品线划分业务，产品 A 是一个人负责，产品B是另一个人负责。在销售时又不一样，一款手机，本来既可以通过开放市场卖，也可以通过运营商市场来卖。但在想，开放市场和运营商市场成立了两个利润中心，相互之间又有摩擦。

比如，如果A产品是负责运营商市场的冯幸规划的，即使负责开放市场的曾国章卖了不少A产品，业绩也不算在他的下面;如果一个产品是曾国章规划的，不是冯幸规划的，那么这个产品也会受到限制，不能进想所有的渠道。如此一来，曾国章就逐渐被排挤出去了，联想移动的运营策略也因此渐渐偏向运营商。与此同时，冯幸的副手彭贝力又横向分管产品线，也会与曾国章存在冲突。

矛盾就在这些不经意之间开始累积，然后爆发。

自 2014 年联想移动业绩大滑坡以来，杨元庆逐渐失去了对刘军团队的耐心。2015年6月1日，在毫无征兆之下，杨元庆下发了一封人事变动邮件，宣布刘军离开原来的岗位，其职务由陈旭东接替。

“救火队长”黯然离去

作为临危受命的继任者，陈旭东在联想内部被认为是“救火队长”。在执掌联想移动中国业务的一年半时间里，陈旭东主要解决刘军时代所留下的遗留问题。

2015 年接手移动业务后不久，有一次陈旭东发现联想移动还囤着之前生产的很多手机，直接冲供应链负责人沈亚楠发火。沈亚楠回应说，“中国市场需求不足，生产了卖不动，我早就想让他们踩刹车，他们不踩”。

“你也在车上，没有人踩刹车，你得自己去踩，否则我们都得掉沟里去了。你之前与刘军、杨元庆等人都说过了吗？你是普通员工还是副总裁？你有没有责任心？”陈旭东直接训斥了沈亚楠。而两三个月后，沈亚楠就离职了。

陈旭东上任后迅速砍掉了不赚钱的机型，这占到联想总机型的50%以上。并在联想移动推行了超级产品经理计划，通过考核刺激团队创新。以往一款手机考核不好，员工还可以依赖另一款手机，但在超级产品经理计划之下，一个人的考核只与某一款手机有关，这样大家就必须全力以赴。

“陈旭东力挽狂澜的想法是好的，但要改革就得有自己的先锋部队，要有自己的敢死队，可是他并没有。”一位曾在陈旭东身边工作的联想人士说，“你说要做高端手机提升品牌形象，结果下面的人把低端机加个价钱就称为了高端机。”

而陈旭东砍掉产品线的负面影响反而很快呈现。2016年上半年，联想移动发现之前拥有的联想、乐檬、VIBE等品牌已经拿不出2 000元左右主流价位段的手机来卖了。不过，这时杨元庆和陈旭东手中还有一张牌没出――ZUK 品牌。

2016年4月1日，本该是娱乐大众的愚人节，神奇工场全体员工却收到了一封真邮件。陈旭东通过邮件宣布，独立一年多的神奇工场和旗下品牌 ZUK 重回联想。

“ZUK 之前一直是相对独立的运营，由于联想苦于没有主力机型可卖，但又想财报好看，就势必要把 ZUK 收回去。”就在收到邮件的当天，一位 ZUK 员工这样说到。

在一位供职联想十多年的前中层管理那里得知，从2014年底联想决定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工场被收回，再到2016年底整个品牌都被Moto吞并，联想投入的这大笔资金到最后几乎等于清零了。这也说明，联想当初投资神奇工场就是彻头彻尾的错误决定。

也就是在这一天，在联想任职长达 19 年之久的原运营商业务副总裁彭贝力离职。

由于此前的职业生涯主要从事PC销售，陈旭东在手机行业的积累仍然不足。当他放眼全球时，才发现中国是一块最难啃的骨头：MOTO G 在中国卖不动，但在南美毛利竟超过20%;在东欧市场联想手机靠既有的 PC渠道就能一招通吃，市场份额轻松占到25%，但在中国买PC和买手机完全是不同的场所，很难将二者进行整合。

2016年5月31日，陈旭东刚好接管联想移动一年。这一天，联想了ZUK Z2手机。陈旭东在会上表示，经历一年的磨合与频繁的全球调研，自己终于找到了让联想移动复兴的秘方――“a品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏废。

尽管陈旭东准备用几代产品提升联想品牌，但在他执掌联想移动期间，VIBE、乐檬和联想品牌相继被砍，就连最后重回联想的 ZUK 品牌也被 Moto 品牌吞并，除了 Moto Z，他手中已无牌可出。

虽然陈旭东有信心在2～3年内带领联想移动中国业务走向复兴，但遗憾的是，杨元庆并没有给他那么多时间。

危机意识与战略方向缺失

联想几乎经历了每一次手机变革，遗憾的是，无论是互联网手机转型，还是后来OPPO、vivo发起的线下渠道变革，它都没能抓住，只能亦步亦趋不断变阵。

联想一位前高管指出，联想管理层为自己的自大和战略短视付出了沉重代价，也应该为此承担责任。

2012年上半年，联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出了3个系列手机：女性手机、大屏手机和长续航手机，成就了刘军治下开放市场的最好成绩。这一年，联想移动业绩超出预期，将近一年都在盈利。

但其实，2012年中国市场最受外界关注的手机并不是来自联想，而是雷军于2011年10月的小米手机1。虽然联想自始至终都没把小米放在眼里，刘军甚至在内部会议上公开吐槽过小米手机。但小米依然在2012年卖出超过700万台。

刘军的言论直接影响了下属对于小米和互联网模式的看法。直到2014年底，眼看着联想移动中国业务已经要跌至谷底，联想才决定投资成立互联网模式的手机公司――神奇工场，但为时已晚，智能手机初期的换机红利早已被瓜分完毕。

在联想，有一个默许的规则是，杨元庆是绝对的权威，不容任何人挑战。这带来的直接结果就是下属只会投其所好，报喜不报忧。

2016年1月初，杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加 CES 电子展。在他所乘坐的达美航空航班上，座位后面全都摆放着以他本人作为封面的《达美航空杂志》，早有准备的联想官微工作人员很快把照片上传到微博，杨元庆还进行了转发。

此外，在一些大大小小的活动事件上，下属已经习惯拿粉饰过的数据上报杨元庆和管理层。归根结底，联想移动从来没有一个长期性的策略，这是导致其失败的根本原因。

“好比杨元庆在前面扣动扳机，对着很远的墙壁开了一枪，下面的人上前找到子弹孔，画个圈，说这就是我们的策略。但过了一两年，可能杨元庆发现上一次没瞄准，再次扣动扳机，于是又换了新的策略。”

如果说联想真的有长期执行的策略，那就是国际化。但联想的经验停留在传统的全球PC市场，反而错失了近5年源自中国本土的手机等领域创新机遇。

2016年，中国手机市场已经大变天，联想手机品牌失去竞争力，杨元庆将扳机对准了从谷歌手中买回的摩托罗拉品牌。在联想内部，为了强推模块化手机 Moto Z，这款产品被命名为“杨元庆项目”。它就像“政治任务”一样被视为最高战略级别的产品，但目前来看，效果并不明显。

对比其他竞争对手，小米从成立至今，不管遇到什么问题，其战略目标一直是做高性价比的产品;OPPO、vivo 的战略目标也很简单――十年如一日地深耕线下渠道;华为为了做海思芯片，可以忍受持续亏损10年。

而联想的方向总是变了又变。

2010年4月19日，联想曾声势浩大地推出乐Phone，直接叫板 iPhone。但乐Phone上市以后，销量表现糟糕，两年后联想就将该产品线砍掉。

2015年初，谈及联想投资成立独立运作的神奇工场时，杨元庆说，联想用了30年做到150亿美元的公司，希望神奇工场也多借鉴。但仅仅只过了一年半，神奇工场就被联想收回，ZUK 品牌也不复存在。

联想内部有一种说法叫“斯巴达方阵”，刘军是方阵里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。“比如刘军接到杨元庆下达的销量目标，很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务，全力做互联网业务，因为每个季度的任务都分解了，而不是说3年之后要做成什么样子。”联想 MBG 的一位前操盘者说。“斯巴达方阵”的好处是执行力非常强，坏处就是遇到一些市场变化有时必须要去做一些调整和应对。

2013 年10月份，MBG 管理层到天津开务虚会，闭门研讨了3天，刘军与在场的高管达成了这个共识：收缩手机业务，从而在竞争力建设方面多下功夫，比如增加产品研发投入以及加强品牌建设。没想到的是，会后20天，一切目标都变了。杨元庆下令，该季度不仅不减少出货量，反而要增加 300万部。面对增加这么多量，下面的人没有别的办法，只能采取非常手段，找运营商渠道加量。加量将直接给运营商带来很大的压力，于是杨元庆决定拿出2亿元，对单台手机补贴几十元。这样做短期有刺激作用，但最终这个质量一般的产品就像蝗虫一样遍布渠道，毁了手机品牌。

当 MBG 业绩开始下滑后，杨元庆对 MBG 独立上市的想法摇了头。原来 MBG 有单独的会计、法务和商务等部门，都一一被集团整合。

此时，杨元庆的答案已经不言而喻。

让大象跳舞

联想斥巨资收购的摩托罗拉移动本被外界公认为是一手好牌，可惜的是，过去联想并没有打好这手牌。

在收购摩托罗拉移动后的一次内部会上，刘军很乐观，认为有了摩托罗拉就会有立竿见影的效果。并放言称，在国内销售几百万部肯定不成问题，对于产品的定位、设计等并无太多考虑。

实际上，退出中国市场几年的摩托罗拉已经在产品、设计、体验上基本被美国化。UI都是谷歌原生态的东西，并不适合中国市场。而当时流行的小米、荣耀以及魅族等，都在UI方面不断优化，以适应本土市场用户体验。

“记得收购摩托后的第一代摩托罗拉产品MotoX，其实就是海外版随便改了改，UI和体验市场反应差到极点。也就是说，摩托罗拉回归中国市场第一炮没打响。”程章彬说。第一次吃了亏以后，联想把美国的摩托罗拉研发人员拉回来做国内的业务，希望做好本土化，这又造成和国内研发人员及体系之间的矛盾，很难融合。

整合不顺利之后，联想不得不对Moto美国芝加哥总部的员工进行裁撤，从1 200人，裁到只剩下500人，也很难再做出什么新产品。

尽管前三年联想对 Moto 品牌的整合并不成功，但Moto品牌本身在全球仍然拥有很高的品牌知名度和认可度，因此联想移动仍然有重建的根基。

在刘军和陈旭东之后，联想移动最新掌舵者乔健接到手中的摊子是――联想移动2016年在中国市场仅仅卖出300多万台手机，这与 2014 年在中国卖出4 000多万台相比，无异于洗牌重建。

乔健准备加大运营商建设，为此她最近两个月从三星和运营商等渠道挖来多位高管。

在中国市场，联想移动将聚焦 Moto 品牌，未来将主打高端手机产品。

乔健虽然并非手机方面的专家，但在联想内部口碑很好，有自己的管理思路。2012 年初，乔健在一次内部会议上说，手机作为新业眨每个月做一次回顾太短期了，可以一个季度来一次。这本是一个很好的建议，但当时并未被 MBG 采纳。

在 PC 和手机两大主营业务之外，联想已经开始布局未来。自2016年11月，前微软亚洲研究院常务副院长芮勇加想成为 CTO 以来，联想新的技术战略――“智能驱动的设备+云”战略已逐渐成形。就在今年3月20日，联想研究院成立了人工智能实验室，并从德国人工智能研究中心挖来 AI 专家徐飞玉。

一直以来，联想并不满足于做一家只卖硬件的公司，而做一家整合了设备、应用和服务等一站式解决方案的公司。以往联想只要把产品卖给用户，双方的联系就结束了，未来联想要做“下一代智能设备”，当用户购买了联想的设备，双方的联系才刚刚开始。

尽管2016年第四季度联想 MBG 在全球手机销量下跌26%，营收下跌23%。但总体而言，联想 MBG 在海外市场的表现仍然不错。根据联想财报披露的跌幅计算，2016 年联想移动在海外出货量约为4 000万台。在印度市场，联想目前仍是前五大智能手机厂商。今年2月，联想中东总经理也表示，Moto Z全球销量已超过300万台，达到了杨元庆此前预计的销量目标。

虽然遭遇重重挑战，市值已不足100亿美元，但联想仍然是一家体量庞大的国际化公司。年营收近3 000亿元，仍还有继续引领下一个时代的基础。只要联想管理层从上到下有 IBM 传奇掌门人郭士纳一样的改革决心。

而杨元庆和管理层接下来所要做的就是，在联想进行更为深刻的反思和改革，或壮士断腕，或找准坚定的战略方向，为公司注入全新发展活力。毕竟IBM的历史已经证明，大象也能跳舞。