基于成本管理新观念的成本控制

【摘要】成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，研究企业作为竞争主体应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，既有一定理论意义，也具有现实作用。在成本效益和多动因理论的成本管理观念下，我们可以通过成本与效益挂钩、建立人力资源培育机制和加大财务绩效考核机制来进行航运业船员劳务派遣的成本控制。我国航运企业唯有尽快转变经营理念，实行精益成本管理，吸引人才，实现技术创新，才能提高自身在市场上的竞争能力。

【关键词】成本管理 多动因理论 成本效益

一、成本管理新观念

1、成本效益观念

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生，这就是成本论的狭隘观念。而成本效益观认为企业的成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值。这里，值得注意的是“尽可能少的成本付出”并不是简单地一味节省或减少成本支出。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，对航运业劳务派遣企业来说，在满足生产经营安全前提下，在当前用工成本呈不断上涨形势下，可通过合理配置人力资源、不断调整人员结构，把合适的人充分运用在合适的岗位，发挥其最大效用，以最大提高劳动生产率来取得更多的经营效益。总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，如果收入的增幅大于成本的增幅，或成本的减少大于收入减少，则都是可行的。通过对比分析，确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

2、多动因理论的成本管理观念

库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”的理论，认为成本在本质上是各种独立或交互作用的因素（自变量）合力驱动的结果。那么成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。

然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。

二、基于成本管理新观念的成本控制

我们要逐步树立起成本效益观念和多动因理论的成本管理观念，结合实际情况融通这种新理念。在以人力资源为核心的航运业中，我们运用成本动因理论，让全公司上下树立全员成本管理观念，将成本效益观念融入到员工的思想中，体现在日常工作中，形成一种企业文化氛围。

1、成本与效益挂钩

不论是成本的节约还是成本的多支出，都是与效益挂钩的，不产生效益的成本支出是绝对不存在的。笔者单位在集团总公司进行企业改造进入资本市场过程中，从航运主业分离出来，从事专业的航运企业船员劳务派遣业务，原在远洋运输成本中占小比例的船员成本在劳务企业单独核算后，就变成最大的成本，但是劳务租金要参考劳动力市场指导价格，也就是说租金收入的增长是有限的。从成本项目分析，主要是由船员工资性支出和统筹成本支出组成，如仅从降低人工成本，“割”工资肯定是不可行的，只会造成更多人力资源流失，而且与目前船员劳务市场供不应求的局面是不相吻合的，尤其高级船员紧缺的情况下。在此情况下，研究分析人员结构、成本增长趋势、劳务输出规模就是成本与效益挂钩的重点所在。人力资源部门从调整船员结构提出了成本控制方法，在保证船舶安全前提下，推行了普通船员基地化的思路，从外省市和边远地区招收人员作为普通船员的来源，打破了国有航运公司历史上都是使用自有船员的格局。业务部门在日常船员调配过程中，根据不断变化的人员情况和用人需求，提前向公司提出所需配置人员名单，达到合适的人用在合适的岗位，防止浪费使用和人力资源流失的目的，并通过严格控制后备系数，减少富余船员的积淀。财务部门从本量利分析，针对运力不断扩张的趋势，提出寻求船员输出数量达到一定规模的量和单位控制在一定的水平的盈利模式。但要提高输出船员数量就要依赖船员本身素质的提高，也就是要加强人力资源培育。

2、建立人力资源培育机制

当代企业的竞争从根本上讲就是人才的竞争。一个兴旺发达、蒸蒸日上的企业，最显著的标志是对人才的吸引力和人才的聚集程度。在竞争日益激烈的航运业，加强航运企业人力资源开发与管理，构筑航运企业的人才竞争力，尤其是船员这种专业人力资源，是构筑企业核心竞争力的基础，是企业维持竞争优势的需要。目前，我国大多数航运企业的人才竞争力还停留在较低的水平，劳务市场虽有所规范，但仍较混乱。对于本身有船且长期从事劳务输出的大型国有企业来说，在航运主业上市以后，劳务派遣企业必须不断追求管理专业化、管理范围多元化，除承接向主业输出船员，还为船东提供船舶管理功能，达到物尽其用，人尽其能。在航运业进行人力资源培育，带来的效益可以分为隐性和显性。显性的效益包括人员结构的合理配备、工资分配制度、激励制度设计等，从而保证企业的成本合理增长，既保证生产正常进行，又为长期发展奠定基础；同样隐性的效益也是长效的，包括船队规模扩大、技术不断更新以及培养高素质人才等。比如好的船长通过设计经济航线，既保证船期又能节油（节能减排），好的轮机长通过加强设备保养，减少船东修理费和配件成本等。

在这种情况下，我国航运业要想取得长足的发展，只有在进行成本效益权衡的基础上，建立人力资源的培育机制，提高我们航运行业的人才竞争力，可以考虑从以下几个方面入手。

（1）提高人力资源管理部门的地位与作用。使其集中精力从事人力资源政策的制定、执行，组织发展规划和为业务发展引进、培养、留住人才等具有前瞻性、战略性的人力资源管理。

（2）建立任人唯贤的人事激励机制。企业必须建立起一套能挖掘人的潜能、有利于人才脱颖而出的、任人唯贤的人事激励机制，营造一个公平、公正、合理的竞争环境，使人能够通过自己的努力实现自身的价值。

（3）建立创新的人才激励机制。建立人才激励机制，就是尊重人才，并激发科技人才的技术创新和工作热情，实施科技兴企战略，推动企业效率和效益的提高。航运企业要通过多种渠道引进人才，并提供良好的生活及科研环境。

（4）改变传统的薪资制度。员工的薪资应与他的工作业绩挂钩，以激励员工的工作热情，并由此激励员工进一步提高自身的技能，以适应新经济时代知识快速更新的挑战。

3、加大财务绩效考核机制

将成本效益观念与多动因理论成本管理观念运用到实践中，建立责任会计中心，通过业务部门内部核算平台，将船员租赁毛利贡献值与各业务管理部门考核指标挂钩。这个平台表面看，好像只是一个财务指标数据的考核，但实质蕴涵着成本效益、成本动因理论的具体融通。财务指标不仅有贡献毛利，还有人员方面的指标。比如船员后备系数这一业务指标就是促使业务部门降低成本的关键，以往调配部门为方便调动，把人员后备系数放得很大，积压着很多人，这些人员的沉淀实质都在消耗着成本，对企业不会产生效益。但通过合理地设置毛利贡献值，根据船舶配置需求，设置合理的后备系数，其实质是让业务部门自己去找成本控制途径，想办法利用有限资源去创造更多的效益。我们通过两年的实践和努力，原来历史遗留的“船员不想上船、上不了船”的老大难问题得到了很好的解决，船员成本通过业务部门主观能动性，得到了有效的控制，成本收入率呈逐年下降趋势。

三、结论

在企业成本管理工作中，我们要多树立成本效益管理观念和多动因理论的成本管理观念。在成本效益和多动因理论的成本管理观念下，我们可以通过成本与效益挂钩、建立人力资源培育机制和加大财务绩效考核机制来进行航运行业的成本控制。但是在现在航运行业人力资源特别是高级船员紧缺的情况下，进行人力资源的培育机制，建立一大批具有国际水准的船员是进行成本控制的前提和核心。我们要在提高船员的水平、实现船员的国际化，使得我国的航运业在基于新的成本管理观念进行成本控制的同时，建立起可以参与国际竞争的船员队伍，从而同时实现高水平的船员队伍和成本控制双重目标。

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