基于风险控制链研发成本控制

提要在知识经济占主导地位的今天，现代企业成本控制理念使得企业成本控制的重心从生产、销售环节转向研究与开发环节。本文对企业研发成本控制、尤其是研发失败成本控制进行探讨，提出建立基于风险控制链的研发成本控制机制，通过业务流程的参与和协调来避免不必要成本的发生，以达到持续降低成本的目的。

一、研发成本控制的必要性

近年来，我国研发投入总额有了大幅提高，根据资料显示：2003年三星研发费用经费达33亿美元，R&D强度为8%；2004年研发经费为36亿美元，R&D强度为8.4%。可否想过：企业是否从日益上升的研发投入中获得了预期的效果？企业研发项目带来的耗费能否与获得的收益一一配比呢？笔者认为，这些问题必须从研发资源的有效利用谈起。研发资源有效利用关键的问题还在于研发成本的控制，控制不仅在于研发过程中成本的控制，更要注重研发失败成本的控制。

（一）研发过程中成本控制。研发过程中的成本控制是整个项目成本控制的起点。研发成本作为新产品开发投入的研制阶段孕育了产品的雏形。新产品意味着开发新的或改进、改善某种原产品，仅仅是原产品的细枝末节的变动将会产生联动效应，随之而来的是采购成本、材料成本、仓储成本、装配成本、装运成本以及资金成本等的不期而至，这一后续成本的发生加大了企业的盈利压力。

（二）研发失败成本控制。目前国内很多企业尤其是高新技术企业在产品研发成本控制方面显得薄弱和无能为力，根本原因在于他们忽视了研发活动中失败成本的控制。根据资料显示，高新技术企业成本中由于研发失败引起的成本耗费所占比重越来越大。研发失败成本的通常理解是，由于技术上不可行而造成研发活动终止所引起成本支出。然而，按照现代成本的理念，这种解释就显得有些狭隘。新产品开发是否成功取决于产品最终投放市场收益是否大于成本这一标准。笔者认为研发失败成本是一种风险成本，它还应该包括生产技术上可行，但产品上市后不符合市场需求造成收益不足弥补耗费所产生的成本支出，以及由于竞争对手的领先占据市场份额所带来的机会成本的支出。

二、对基于风险控制研发成本控制框架构想

在全新的企业经营环境下，以低成本战略为主要特征的企业竞争力的培育成为企业内部经营管理的重心，如何树立全新的成本控制理念以适应提升企业竞争力的需要，是成本会计信息服务于管理的重要课题。很多企业研发的中止或失败失去的不仅仅是研发活动中的耗费，更多的还是潜在的市场机会。而这一影响往往非常的重大和广泛。这根本原因是我们的企业没有将企业研发成本控制和企业的风险控制相结合，以有效的回避研发失败风险，降低我们的研发成本，提高研发资源的利用效率。

笔者认为，构建以风险控制为基础的研发成本控制框架，其理论基础有以下三点：

1、风险的客观性。无论研发的产品和技术如何，对其效果的预测多么精确，其活动必然存在着风险，除非不实施研发活动。正是由于风险的客观存在，产品研发失败成本的出现也成为必然。

2、风险的相对性。企业各业务流程上的风险给研发成本带来的增量有大有小，涉及的各部门要对风险有一个预先的识别和评估，制定出有效的控制措施，从而相对降低研发成本。

3、风险的过程性。风险贯穿于产品生产周期的全过程，这就需要我们从企业整体出发，对各环节风险进行综合分析和评价，相互协调，在此过程中降低研发成本。

经过多年在激烈竞争市场上的搏击，现代企业尤其是高科技企业的研发部门越来越贴近市场，始终围绕着公司总的战略目标展开研发活动。但是，在企业之间的竞争日益激烈的今天，除了有明确的导向和战略目标，还必须要有对研发活动的有力事前管理和控制。这事前的管理和控制不仅仅来自于研发部门的内部，还必须要有各个部门的有效参与和协调。笔者认为，研发成本控制的重心应该放在研发的成功率上。一项新产品或新技术提出之后，相关部门必须对其可能带来的与自己有关的风险进行识别、评估、制定出有效的防范和降低措施，再将各个部门的风险识别结果进行综合和协调，对产品开发项目的可行性进行分析和评价，以决定项目的取舍。笔者认为，企业研发成功与否主要与6个部门的风险控制有关：供应部门、财务部门、技术部门、生产部门、人力资源部门、销售部门。（图1）

三、建立基于风险控制链的研发成本控制机制

企业的风险控制链是建立在价值链基础上的，涉及到风险防范和控制的各个部门。风险控制链的一个重要特征就是它的协调性。如果把价值链说成是一条协作链，那么风险控制链就是一条协调链。作为一个新项目的开发，应该组织相关部门人员的参与，这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑风险的控制问题。研发设计人员往往容易陷入过于重视表面风险成本而忽略了隐含风险成本的误区。正是有了其他部门的参与，可以防止为降低某项风险成本而引发的其他相关风险成本增加现象的存在。

笔者认为，风险控制链上涉及研发活动的主要风险有：

（一）供应风险。企业业务流程的起点是物资采购，而物资采购过程中面临着质量、存量等多种风险。从某种程度上说，供应风险往往一开始就决定了研发成功与否。质量是研发产品的生命。在物资采购过程中，由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品的性能达不到质量标准，从而给采购方的生产带来严重损失，并给用户造成经济、技术乃至人身安全等方面损害的可能性，这就是采购质量风险。采购中还须关注的就是存量风险，主要体现在两方面：一是采购量不能及时供应生产之需要，发生生产中断造成缺货损失而引发的风险；二是由于进货批量过多造成物资积压，甚至造成冷背、残次品，使得大量资金沉淀于库存中，失去了资金固有的机会利润，在市场价格波动幅度很大时，甚至还会引起价格风险。

（二）财务风险。财务风险来自两个方面：一是新产品上市后，往往需要一段与市场磨合的时间，这就意味着研究开发成本短期可能无法收回，从而造成债务危机的可能性；二是指在研发和生产过程中，因资金供应出现问题或新产品研发费用超支而导致研发失败的可能性。研发项目通常对资金需求量大且难于预测，在新产品开发活动中，可能由于估计不足或项目费用控制不力造成超支，如果此时资金供应链出现断裂，就会迫使研发活动中止，延误市场机会。

（三）技术风险。技术风险是由于新产品开发技术本身的不成熟、不完善或新的替代技术提前出现所带来的风险。由于新产品开发具有探索性和不确定性，可能会因为技术上不成熟、不可行而造成研发项目半途而废，或者虽然能研制开发出来，但达不到预计的技术效果。现代科学技术呈现出加速发展态势，各种新技术层出不穷，使得产品寿命周期和技术寿命周期大大缩短，因而现代企业新产品开发活动的技术风险愈来愈凸显。

（四）生产风险。新产品即使能在技术上成功研制出来，但在批量生产及规模化方面仍然存在不确定性。企业的配套技术不适应、生产工艺不过关、设备适应性差、生产规模难以迅速提高或工程技术人员及操作人员专业技能无法满足需要等因素都会产生生产风险，导致研发产品质量与性能达不到设计标准、生产能力不足或者生产成本过高而无法满足市场需要。

（五）人力资源风险。人力资源是企业研发活动最重要的资源，核心技术人员的作用更是巨大甚至主宰着企业的命运。人力资源风险主要体现在人才流失风险和道德风险上。大约十几年前，北京中关村内资高新技术企业关键技术人员流入外资企业，致使多家内资企业一蹶不振。笔者曾经所在的一家大型国企，研发部门提出了一项在财务、技术上都可行、市场前景很好的绿色产品，并且已经为投产作了充分的准备，但是由于核心技术人员的突然“跳槽”，使准备的设备和原材料都成为了沉淀成本，使企业损失巨大。在市场竞争就是人才竞争的今天，识别、防范人力资源风险已显得尤为重要。

（六）销售风险。销售风险产生于新产品开发的市场化阶段，指由于研发产品不适应市场需求及其变化而导致未被市场有效接受的可能性。销售风险来源于：一是顾客需求不明，不了解目标市场的特点，不懂得顾客的需求重点；二是市场接受新产品的时间以及市场容量的不确定性；三是忽略销售渠道，缺乏有效的销售策略。一些企业在还没有确定销售渠道、选好商的情况下，就急于扩大生产，全面上市，这种做法是极其危险的。

四、小结

综上所述，涉及研发成本控制的风险控制链可由供应风险、财务风险、技术风险、生产风险、人力资源风险、销售风险组成。这条控制链在内容上不易产生重复和交叉，在体系上相辅相成，主线突出，环环相扣；在风险控制上，有利于制定相应对策，并有利于系统综合，使企业进行风险控制的整体性考虑，降低研发失败成本，增强企业的竞争力。建立以市场为导向，企业经营战略为核心，以风险控制链为基础的研发成本控制机制，对企业成功的进行技术创新，提高技术创新效率必将有着十分重要的意义。■