基于PDCA循环的企业动态预算管理分析

预算管理是企业财务管理活动的重要内容，在企业财务预测、财务分析与财务控制等多个方面发挥着重要作用。近年来，新的经济业务活动不断出现，企业经济管理活动的范围更加广泛，经济形式及经济主体越来越多元化，企业面临的内外部环境更加复杂多变，这就要求企业的预算管理不能“一劳永逸”，必须积极探索、不断改进，本文借鉴PDCA的管理手段，将PDCA循环与企业预算管理相结合，构建了以PDCA循环为基础的企业动态预算管理体系。

一、PDCA循环理论

PDCA循环又称为“戴明环”，是由美国休哈特博士提出，后由戴明博士推广应用的一种管理模式，其最早应用于产品质量控制领域，后逐渐推广到工作质量和管理质量控制方面，其核心思想是将预算管理融入到企业生产经营的整个过程，利用财务信息的收集、分析来对预算执行情况进行监督、调整，从而保证预算管理目标的实现。所谓PDCA分别指计划、实施、检查、行动四个阶段。

（一）计划（Plan） 计划是整个预算管理的起始阶段，在这一阶段的主要任务是根据企业经营战略，结合企业实际情况制定具体的目标。这一阶段包括企业现状分析、问题诊断、原因分析、关键原因确定、可行性措施五个环节。

（二）执行（Do） 执行是组织落实既定的措施来实现预期计划目标的过程。

（三）检查（Check） 检查是把执行的情况与预定目标进行比较，或者将执行过程与预订措施进行对比，以发现执行过程中存在的偏差，确保能够达成预定目标。包括预算监督和分析评价，其中预算监督强调对预算执行的实时监控，而预算分析则着重于阶段性的评价。

（四）行动（Action） 对检查过程中发现的问题进行处理，总结出现偏差的原因以防范类似问题的出现，或者总结成功经验并加以推广、应用。

按照上述循环步骤及主要任务，可以将PDCA循环在预算管理中的应用用图1进行表述。

二、基于PDCA 循环的企业动态预算管理内容

（一）动态预算计划阶段 计划阶段是企业动态预算的形成阶段，这一阶段的主要任务是结合企业发展战略，确定企业预算目标，并形成企业的预算，具体包括以下几个步骤：

（1）以企业战略目标为导向。企业预算管理要围绕企业的发展战略来组织实施，在计划阶段要将企业战略目标进行分解，确定各部门的工作内容、工作目标，从而了解预算管理的关键点。在明确各部门的主要战略目标之后，要分析各部门的现状，确定预算管理的范围、重点，这是预算编制的主要准备工作。

（2）预算管理内容的细化。预算管理的内容要具有可操作性，必须进行细化分解，将预算项目由面到点的进行细化，再由点到面的进行控制，既要做到统筹兼顾，又能做到重点控制，“眉毛胡子一把抓”的办法肯定无法起到预期的效果，要分析每一项预算的动因，找出控制节点，才能实现有效控制。同时，PDCA又要求预算必须深入、细化到基础作业面或作业点。

（3）预算内容的指标化。预算内容进行分解细化之后仍然需要通过量化才能便于执行和考核，这一阶段的主要任务就是将主要工作任务用合适的预算指标来量化，进而形成企业预算指标体系。预算指标的指标值应结合历史数据与同行业企业的情况来确定，指标值既要能够通过努力而实现，也要有良好的激励效果，从而促使企业战略目标的实现。

（4）充分沟通形成最终预算。预算的编制需要经过一个“自上而下、自下而上”的过程，这一过程可能要经过多次反复，其目的是在企业预算管理部门与企业业务部门之间进行有效的沟通，保证预算执行部门能够充分了解预算内容，并根据实际情况对预算提出修改意见，提高最终预算的合理性、可操作性。

（二）动态预算执行阶段 具体包括：

（1）产品关键绩效指标控制。在预算编制阶段会根据竞争对手的产品提出相应的改进意见，这些意见往往会体现在一些关键性的指标上，例如耐火材料的耐高温度、使用寿命等，这些指标直接影响着产品的市场竞争力，进而会对公司的经营业绩产生直接影响，因此，应对这些指标的改进情况进行重点控制。公司应成立由技术总监为组长，销售、技术、生产等部门专业人员参加的检查组织，按照PDCA的管理方式及时发现、快速解决实际工作中存在的问题。

（2）核心产品与工艺重点管理。核心产品是保持公司市场竞争力的关键，是对公司预算目标的完成贡献最大的产品，是整个预算执行控制阶段的重点，要在质量、产能、成本等方面挖掘潜力，相关工作由公司分管经理直接负责，总经理及办公会议进行部门之间的协调，实现综合效益最大化。例如对白云石生产线的隧道窑实施一项技术改造，调整喷枪燃料中煤焦油和柴油的比例并减少一只喷枪，将会减少6万元的成本，但是，该项技术改造实施后会对白云石砖的寿命、合格率产生什么影响需要进行专门跟踪调查。

（3）薄弱环节重点控制。公司应分析经营运行情况，结合用户调查资料认清公司经营管理过程中存在的薄弱环节并进行重点管理。例如客户反映公司在售后服务方面存在不足，就需要采取措施予以改进，通过售后服务流程再设计，保证24小时现场服务，同时，保证服务人员的工作交接时间、工作时间、休息时间，并对服务情况进行售后回访，保证用户满意。

（三）动态预算检查阶段 动态预算的检查阶段是对预算管理的事中控制，也是每个戴明环循环控制的关键，在整个循环过程中起着承上启下的作用，为了保证预算检查的效果，需要从以下两个方面进行努力：

（1）制度化的预算分析机制。为了及时发现解决预算执行过程中存在的问题，应定期召开预算执行会议，用以解决需要多部门、多环节相互协调才能解决的问题。预算执行会议应当制度化，一般按月召开，突发事件发生时可以随时召开。预算执行会议主要是听取财务部门对预算执行情况的简要介绍，对存在的问题进行通报，并提供相关的支撑材料。部门负责人对问题中涉及到本部门的问题，要说明原因、分析问题，并形成预算执行情况专项报告。会议审议通过的决定要以文件方式下达至各部门，形成具体的工作计划表，明确各部门的工作内容和任务期限，并作为日后跟踪监控的重点进行管理。

（2）科学有效的预算分析内容。一是进度分析。企业应对车间、项目的预算执行进度进行分析，比照实际工程量、产品产量等，对整个预算的执行进度进行评价，进度过快应注意检查质量是否过关，进度过慢则应分析导致进度滞后的原因，通过分析能够减少预算执行的偏差，保证预算执行质量。二是业绩分析。结合预算考核指标对企业的预算执行情况进行评价，评价过程既要注重财务指标，也要考察非财务指标。其中财务指标是综合反映企业资金管理和使用效率的指标，包括收支结构、资源配置水平、发展潜力等指标，比如毛利率、净利率、资产周转率、销售增长率等。非财务指标包括科研成果数量、管理效率、职工培训等。业绩考评结果应报送人力资源部门，经主管领导审核后公布，并在当月的工资薪酬中体现奖惩措施。

（四）动态预算处理阶段 PDCA循环强调各个环节之间的衔接与配合，既强调事前控制、事中控制的重要性，也重视事后控制在改进预算管理方面的作用。动态预算的处理阶段不是整个预算管理的结束，而是下一个预算循环的基础，通过总结分析改进预算编制、执行、检查三个阶段的水平，剔除不必要的环节，提高低效率环节，实现预算管理工作的持续改进。例如采取措施纠正预算编制过程中存在的定额不科学、成本动因不合理等问题，在下一次预算循环前纠正这些问题，提高预算编制的水平。

三、基于PDCA循环的动态预算管理保障措施

PDCA的引入有利于整个预算管理体系更加全面、高效，但PDCA引入预算管理之后要切实发挥作用，还需要企业采取一系列的措施来保障整个PDCA预算管理体系有效运行。因此，企业需要从以下方面入手：

（一）动态预算管理要立足全局贯穿始终 企业要把握住“全程”和“动态”这两个特征，将预算管理活动贯穿于企业经营管理的全过程，建立在PDCA循环基础上的动态预算管理不仅强调预算管理活动的长期性、持续性，还要具有动态性、战略性。战略性就要求预算管理活动立足于企业经营战略，将公司作为一个整体来考虑，动态性就是能够迅速地对企业经营管理过程中发生的变化做出反应，以保证企业预算管理目标的实现。企业预算管理活动要与生产经营活动相匹配，将预算管理深入到生产经营的各个环节，形成高质量的销售预算、成本预算、存货预算，并在此基础上编制企业的资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算，通过资金较为全面、准确地反映企业生产经营活动的真实情况。

图2显示了整个预算管理活动在企业财务管理活动中的位置，通过有效的预算管理能够为企业的筹资、投资、资金运营等财务管理活动提供有效的支持，在预算管理的各个阶段，通过具体业务预算覆盖了企业生产经营活动的各个方面，预算管理活动通过生成的预算表为企业财务管理活动提供决策信息，预算管理成为企业财务管理、生产经营必不可少的组成部分。要分析企业生产经营过程中的关键点，通过预算管理指标强化落实，实现全面控制与重点控制的有机结合，做到以点带面，牵一发而动全身。

企业动态预算管理的动态性表现为打破严格按照时间进行预算管理的束缚，将年度预算划分为若干个PDCA循环组合，而且借助于滚动预算的方法，每个月保持n个PDCA循环，下一个月在PDCA循环的基础上开始新的循环，这样就能保证上一个阶段的PDCA为下一阶段PDCA提供必要的修正。一个年度划分为多少个PDCA需要企业根据自身的生产经营实际来确定，在预算执行过程中变化较大，情况复杂的企业可以划分更多的PDCA循环，这个也需要企业在执行过程中不断的总结，并没有硬性的要求。

（二）构建有效支持动态预算管理的会计信息系统 动态预算管理强调不同部门之间的沟通、强调信息在企业内部的高效传递，但预算管理的最终信息来源于企业会计信息系统，因此，必须建立起规范、高效的会计信息系统，通过会计确认、计量、报告等会计处理全面、真实地反映预算执行过程中产生的各种信息。预算管理就是要从大量的会计信息中提取有用的信息，对预算执行情况进行分析，进而实施必要的预算控制、预算调整，确保企业预算管理活动的有序进行。预算管理需要会计信息的支持，企业会计核算必须能够为企业预算管理提供有用的信息，这对企业的会计信息系统提出了更高的要求，没有会计信息系统支持的动态预算管理无异于无本之木，无源之水。企业会计信息系统应实现网络化、信息化，将企业会计信息系统与企业ERP系统有效对接，实现资源、信息的多部门共享，将企业各项业务活动产生的基础信息及时确认、计量，形成会计信息，不仅能够真实反映预算执行情况，还应对预算的未来发展趋势有一个科学的判断，为预算管理提供参考。预算管理通过财务指标、目标值等分析预算执行过程中存在的偏差，找出存在的问题，分析原因并解决问题，都需要会计信息，需要一系列的财务指标，在预算考评与改进阶段，财务指标也是必不可少的部分。

（三）适应动态预算管理要求进行体制改革 动态预算管理模式下，企业预算管理部门的作用大大提高，预算管理部门的工作内容更加丰富，需要与更多的部门进行沟通合作，也需要接触企业外的人和事，这使得企业预算管理工作的内外部环境发生了很大的变化，因此，需要对企业现有的体制进行变革，为动态预算管理的执行提供制度保障。

（1）完善的预算管理机构。动态预算管理对于企业各个部门的沟通协调提出了更高的要求，企业必须有一个专门的部门来负责组织和实施这项工作。因此，成立专门的预算管理委员会来负责预算目标的制定、监督预算执行并进行预算的评价与改进成为一种必然。没有条件成立专门预算管理机构的企业应在财务部门设置专门的岗位来负责预算管理工作的组织实施。预算管理部门要作为一个独立的部门在企业发挥作用，目前，比较通行的办法是设置预算管理委员会，该委员会直接向董事会负责，负责整个企业预算的编制、执行、调整，预算管理委员会由董事长或者总经理直接领导，各分公司、子公司、部门领导担任委员，具体业务活动则由熟悉财务工作的会计人员来完成。各分公司、子公司、部门设有预算管理部门或者预算员，负责本公司、本部门的预算核算、预算报审工作。

（2）顺畅的信息传递机制。信息在整个PDCA预算管理过程中发挥着重要作用，问题的发现、偏差的纠正、管理的改进都依赖于及时、可靠的信息。为此，必须有一个高效率的信息交流平台才能实现各方面信息的归集、处理。财务部门作为预算管理数据的主要收集和处理部门，必须在体制上进行改进，实现部门之间的无障碍沟通，这种体制的安排需要企业根据自身情况灵活制定，例如在各部门指定预算管理信息收集人员，依靠网络技术建立起高效的信息处理系统，为预算管理部门提供高质量的数据，提高企业预算管理的效率。借助信息化平台和预算管理软件，在企业内部建立预算管理系统，整个公司的预算执行数据由基层的预算员负责录入，数据录入之后就能够上传到公司预算管理委员会的预算数据处理中心，在这里进行数据的审核、分析，预算数据处理中心作为整个预算管理的核心部门，负责分析预算执行的进度是否偏离预算目标以及预算偏离的原因，及时将发现的问题上报预算管理委员会，在预算管理委员会形成有关预算调整、预算控制的决议后，立即组织相关的调整、协调工作。

（3）有效的激励约束机制。有效的激励约束机制是保证各项预算管理措施能够得以贯彻执行的关键，企业预算管理必须通过适当的奖惩来进行正向激励和负向激励，通过奖励使预算管理执行好的部门更加有积极性，通过惩罚措施促使预算管理执行不佳的相关部门不断改进预算管理手段，提升预算管理水平。

参考文献：

[1]王粲：《企业财务预算管理的改进》，《商业会计》2011年第9期。

[2]李境：《对企业绩效管理的探讨》，《教育与职业》2012年第4期。

[3]刘志平：《PDCA的原理即在企业管理中的运用》，《财会通讯》2010年第5期。（编辑 向玉章）