好人好自己,坏人坏自己

王育琨一直在倡求以稻盛哲学缘起之法形成中国企业自己的哲学，开启中国企业人内在的源头活水。“好人好自己，坏人坏自己”，他认为这句标准中国农民的白话，包合了稻盛哲学的全部内涵。

王育琨研究和实践稻盛哲学16年，很多人一直都在问他：稻盛哲学究竟是什么?王育琨说：“依我对稻盛和夫的体悟跟了解，如果把这个问题提给稻盛和夫本人，他可能会这样回答——稻盛哲学就是一个人碰到困难和问题时的一种解决办法。”

外求不如求诸己

《商学院》：究竟什么是稻盛哲学?中国企业现在有没有形成属于自己的哲学?

王育琨：27岁创业时，稻盛和夫不懂金融、不懂管理，碰到很多看起来都极难克服的难题，当时稻盛和夫就一门心思解决问题，头拱地全神贯注。其实心里面的压力是很大的，把它解决了以后，稻盛就把当时的心理过程及时记下来，或者可以叫做心法。让员工在第二天就晨读这些事情，在晨读中又对它进行修改，在这反反复复的过程中，稻盛哲学就形成了。所以我们现在看到的所有的稻盛和夫的书，并不是这个80岁老人在今天回首往事，然后去总结这件事是怎么处理的，那件事是怎么做错的。他都是在边干边记录边整合，所以我们在看他的书时会感到亲切，有一种在场感。

中国在冰封时代开始搞企业，遭遇的一系列难题是稻盛和夫都没有碰到过的，现在中国企业搞得这么成功，就是因为一大堆的人逐个解决了很多的问题。如果把那些解决问题的心法过程和事件记录下来，提炼出来给八零后、九零后，甚至将来的零零后来传承，这不就是中国企业自己的哲学吗?

所以中国企业的哲学是存在的，只不过中国的企业家没有意识到，哲学就在身边，他反而去外求，外求的结果就会形成很多的障碍。比如说有些人在传播稻盛哲学的时候，往往把稻盛和夫说成神，一句顶一万句，要虔诚地学，反复地品。可你光去认真学稻盛哲学那些文句有什么用?必须结合企业真实的问题实践来学习。有一个企业家对我说，王老师，我买了5万块钱的稻盛和夫的《活法》发给员工看，要改变他们的工作态度，我说错，大错特错。你以为员工的工作态度只因为看了一本书就能转变了?你一心只想给员工洗脑，让大家安心专注去干活，只会徒增员工对你的反感。稻盛哲学不是这样—种方式让人去学的，你这个老板有没有用相应的生命状态去以身作则，带着员工一起努力，才是关键。

稻盛和夫在日航做了什么?

《商学院》：稻盛和夫在拯救日航的过程中，是怎样把他的哲学和具体经营结合到一起的?

王育琨：这个问题很关键。中国这些年有很多企业都从白手起家到创造出上百亿的财富，而稻盛和夫创建两家世界级500强企业都是过去的故事了，好像没有什么稀奇的。但是他拯救日航是在我们眼皮子底下发生的事情。从2010年2月1日接手日航，他一个人不带，以80岁老者之身独自进入日航，硬是在一年多一点的时间里，就让日航从亏损100多亿美元，变成全球盈利最高的一个航空公司。这里面有非常神奇的地方，也是稻盛哲学精华的一个整体呈现。

稻盛和夫在拯救日航的过程中，实际上是在打造一个活力场，只要你一进到那里面，就会变得极大地专注于工作，再加上费用无穷小、收益无穷大的这样一种原则，全员就会无止境地去追求极致，不断创造出新的业绩来。

那么他怎么去搭建这个活力场呢?既有基本体系制度上的建设、核算，也有一整套唤醒员工生命感和价值感的方法。人人都是稻盛和夫，他要去激发这个能力。每一个使日航亏损到100多亿美元的一线员工，今天要翻过身来还必须依靠他们去把自己激活，他们才是真正的主流。所以在三个月之内，稻盛和夫跟3万多名员工一一握手聊天，询问他们这个问题该怎么办，那个问题该怎么办。都有了答案之后，再用一整套哲学方法来培养他们的心性，就建立起一个充满自信、信人、被信、互信的场。想想你的企业，如果有这么一个场的话，那还有什么事情做不好呢?

每当说到这个的时候，有些中国企业家会很纠结，感觉对日本文化来说这些好像都顺理成章，但对中国人来讲，在现在这个价值观紊乱的社会背景下要实施很难。我不这么看，关键还是你自己，作为企业当家人，是不是真的相信自己这颗心，自信不疑人，疑人不自信。如果你自己都在整天怀疑别人，还想让高管和员工之间不相互猜疑，可能吗?所以说，复杂也复杂，说简单也简单。

员工的不醒觉不觉悟只是表象

《商学院》：人们都认为像海底捞那样尊重员工的企业少之又少，为什么这么难做到?

王育琨：其实像海底捞那种企业并不少，甚至超越它的也不少，只不过可能很多都是隐形冠军，人们不了解而已。前两天我碰到一个企业家，是在温州做鞋底的。现在很多温州老板都在跑路，他这个公司的订单却忙得做不过来，并且不是现金付款绝对不接单。在买方市场的情况下，他愣是做出了一个卖方市场的格局。

这个老板最近几个月以来常常睡在办公室，常常到车间去加班，有些时候一天要工作十几个小时。他要看每一个鞋样的模具，只要有一点改进的可能，他就去重新设计。在公司做到十几亿的规模以后，他本来想去关注一些更宏观层面的大投资，结果投资来投资去，全亏。后来发现公司真正的源泉还是鞋底主业。所以他回过头来专心于此，员工看到大老板身家十几亿还在这么拼命干，受到了很大感染，每天主动加班的人渐渐多了起来。

我也跟海底捞的张勇交流，我问他海底捞地球人都学不会了，那你看自己的短板在哪里?他说是员工不知道个人价值在哪儿。张勇是超越了公司的利润在看员工。在这么一种价值观紊乱浮躁的氛围中，很多企业家把公司所有的问题都归结为员工的不醒觉不觉悟，其实这只是一个表象，背后的原因是什么?这个问题需要我们好好思考，但即便有一千个原因，有一个还是特别重要：企业的老板是哪种生命状态，有没有像稻盛和夫这样80岁了，还能在三个月之内去跟3万名日航员工握手，逐个请问他们对解决问题有什么看法。我们很多老板恐怕在一年里都不会跟一百个员工问个遍。

KPI是第一大内耗

《商学院》：那绩效考核还有没有实质性的用处?

王育琨：中国企业的管理里，华为应该算第一流的吧，华为的绩效考核也做得比较好。但是2011年有篇文章，叫《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》，引起很大关注。文章原文说：“第一大内耗就是KPI指标的设计，在公司内垒起了层层厚重的部门墙。”

本来一个公司就像一个人，血脉是通畅的，结果厚重的部门墙一垒，就不通了，继而出现很多问题。现在好多企业很费心思地设置出来KPI指标，最后老板发现，真正要发年终奖的时候，根据考核指标分配甲拿多少、乙拿多少，考核的重点都是在横向比较。而稻盛和夫的阿米巴考核重点是纵向考核，自己跟以前相比改善了没有、提高了多少，别人跟以前相比提高了20，我才提高了18，那我差的那两个点在哪里?得去找到然后补上。

阿米巴的考核很细，单位时间内的劳动创造价值都要去考量出来，但是这个考量不做横向挂钩，只做纵向度量。并且会做累积考核，当你在几年后有了一个大的提升，企业就可以给你一个齐全的奖励，但是不在当期兑现，就是要切断这种横向考核的观念。