浅析联通某分公司绩效管理体系的问题与对策

摘要:绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段,文章对联通某分公司的绩效管理体系中存在的考核目标确定不合理,绩效考核指标的设立缺乏针对性,考核结果利用不全面、未形成与绩效管理相配套的支持等问题进行了分析,把绩效管理视为一项系统工程,根据该公司的岗位结构按照绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个绩效管理步骤制定分类考评标准,建立并实施系统的员工绩效管理体系和公正透明的考评制度。

关键词:绩效管理;绩效考核;绩效反馈

一、联通某分公司现有绩效管理体系现状

目前,联通某分公司绩效管理体系已经初步建立,但是还存在着诸多问题,需要在各方面进行规范和完善。联通某分公司现有绩效管理体系中部门考核以KPI值为主,县级分公司有各分公司的考核,各部门有各部门的考核,但指标不合理,考核重点不突出,员工绩效考核多流于形式。

联通某分公司原有的以业绩为导向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期确实发挥了很大的作用,特别是在提高员工工作积极性上效果明显。但是,随着公司人员的增加,员工的进取心、开拓精神远不如从前,相互攀比等现象严重,原有的考核体制暴露出了许多问题。公司片面强调了绩效考核的重要性,而忽视了对绩效管理全过程的把握,将绩效考核过多的定位于利益分配的依据,使考核在员工心目中形成了消极影响,使员工误认为考核就是扣工资、停签合同等,从而产生心理压力。结果耗费了大量的时间、人力、物力,却没有发挥应有的作用。

二、现有绩效管理体系存在问题及原因分析

(一)考核重结果轻过程

联通某分公司对考核结果的应用不明显,考核重结果轻过程的现象较严重。绩效考核是实现企业目标的手段,也是营造、强化企业核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果,考核的内容都各有侧重,适用的情况也不一样,体现的是两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考评内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度,它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,是以工作结果为导向,考评内容主要集中在工作的实际产出,它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。目前联通某分公司在绩效考核过程中过于看重结果,而忽略结果实现的过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展,不利于企业的持续健康发展。

(二)考核目标定位过于狭窄

当前联通某分公司制定的考核细则中比较明确地指出员工的绩效考核目标是了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果反馈实现员工绩效的提升及企业管理的改善;考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。而事实上公司考核的最主要目的是为了奖金的分配,考核的其他作用很难得到体现。同时需要指出的是公司对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上,而对考核其他结果的利用却不充分。绩效结果除利用于薪酬核算外,还可作为员工升迁、专业技能和管理能力的培训等员工福利的参考。这种目标定位过于狭窄的考核方式使许多考核结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间、人力、物力。同时公司将考核目标集中定位于确定利益分配的工具,这确实会对员工带来一定的激励,但也会从某种程度上使员工对考核产生心理压力。

(三)员工很少参与绩效目标的制定

联通某分公司当前的考核目标制定通常是由部门负责人员单方面制定的,员工只是被动地接受考核。这引发了一些问题,如一些员工对绩效目标究竟是什么不清楚,或一旦目标遇到障碍时,员工多半会去寻找一些理由,作为目标无法达成的借口,因为部门负责人并不是非常清楚实际情况。

三、联通某分公司修正后的绩效管理体系

基于公司的发展战略及目前绩效考核体系存在的问题,联通某分公司重新确定了绩效管理体系:

(一)突出重点,明确导向

以公司战略为指导,取得各级领导重视,保证公司战略目标和预算任务落实。公司绩效管理方案设计,必须以企业战略为基本依据。只有以企业战略目标为指导,才能保证绩效管理过程中能够将企业的目标自上而下系统分解为部门的目标、团队的目标以及个人的目标,从而使绩效管理的考核目标得到明确清晰的确定。通过对企业目标的层层分解完成绩效管理对不同层面人员的衡量指标的制定,同时通过对企业战略目标的层层分解,将绩效管理任务落实到企业中的每一个部门,每一个人,从而实现企业全员参与绩效管理工作。很多企业构建的绩效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是没有引起企业各级领导者的支持与重视。许多领导者认为绩效管理工作是人力资源部门的事,于是在对员工进行考核时,很少仔细评审,而人力资源部也只做一些周期性的评审。企业必须认识到绩效管理是企业的战略管理行为,能对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析,只有得到企业各级管理者的重视,才能为有效的绩效评估提供良好的组织环境。在公司内部开展绩效管理培训,增进员工和主管人员对绩效管理的理解,消除各种误解和抵触情绪,掌握绩效管理的操作技能,保证绩效管理的有效性。

(二)把绩效管理作为一系列活动的连续不断的循环过程

突出业绩导向的同时,关注过程控制,从运营质量和效益入手,提高公司整体绩效。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划(Performance Planning)、绩效辅导(Managing Performance)、绩效考核(Performance Appraisal)和绩效反馈四个环节。绩效考核仅是绩效管理工作过程中一个重要的一环,这个过程中不仅包括考核指标的相互揉合,而且包括绩效战略体系与整个企业战略、部门目标等的揉合。绩效管理的主要目标是改进与提升绩效,绝对不是经理对员工的单向工作,也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种用来提升被评估者的能力和规划其职业生涯,并进一步促进管理规范和提高组织绩效的管理方式。绩效管理工作是非常敏感的一项工作,要从心理上消除和澄清诸如“绩效考核是管理者与员工的对立,考核是为了制造差距而不是要实事求是地发现员工工作的长、短处,促进其自身素质的提高”这一类员工对绩效考核的错误及模糊认识,绩效管理思想必须深入到企业文化这一深层次。企业文化是企业员工共同的价值趋向,一个坦诚、互助、守信的企业文化,可以为绩效管理提供良好的企业氛围。同时,从另一个方面来看,绩效管理会促进企业价值观的融合,因为绩效管理一方面来自评定人对企业管理价值的理解,另一方面来自于被评估者对完成工作的价值的理解。这样,双方通过绩效管理来交流各自对价值观的认识和理解,从而在企业内部形成有效的管理。

(三)突出量化、注重业绩

选择绩效考核指标是绩效管理过程中十分重要的一个环节,考核指标的选择要遵循突出量化、注重业绩的原则。

1、以目标考核为主。企业是有目标的组织,企业的目标是由各个业务部门支撑的,如果目标分解得合理,当每个部门的目标完成时,组织的目标就有了保证。同样,部门的目标也要分解到个人,所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的,所以如果采用目标考核的方式,考核实行起来也会比较容易。运用目标管理,员工可从消极的旁观者转变成积极的参与者,充分调动其工作的积极性和创造性。运用目标管理设立的各目标方向性高度一致,自下而上,层层保证,不仅关注员工的工作态度,更加关注他们的工作业绩。

2、以量化指标为主。考核指标分两种,定量指标和定性指标。量化的指标比较明确,便于比较,所以更有说服力。突出量化考核,由定性考核为主向定量考核为主转变。进一步量化,细化对经营单位、营销团队及人员的考核,同时量化考核还逐步延伸到各级管理部门,将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中,按照设定的标准进行加(减)分,按指标权重计算实际得分,根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。而对非营销人员的绩效考核目前仍以定性考核为主。强调绩效计划目标与公司、部门的目标一致性,以企业总体目标引导员工个体绩效目标,并把绩效管理看成是联系企业发展和员工个人发展的纽带。

(四)客观公正,综合考核

在构建绩效管理体系的全过程中,始终要把客观公正贯穿于绩效管理的每一个环节之中,综合考虑各单位规模、发展、贡献以及经营难度等因素,设置经营难度系数、贡献系数,对区县分公司考核分数进行调整,体现区县分公司的经营难度、贡献。

1、经营难度系数。充分考虑各县分公司不同外部环境对经营工作的影响,根据外部因素对收入的相关系数及专家判断确定了第三产业所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五个因素来反映经营难度,通过多因素标准化加权法得出经营难度系数实际值,然后用功效系数法计算经营难度系数标准值,经营难度系数取值范围为(1.0,1.1)。

2、贡献系数。贡献=本县分公司通信服务收入/全市县分公司通信服务收入×0.4+本县分公司净增通信服务收入/全市县分公司净增通信服务收入×0.3+本县分公司利润/全市县分公司利润×0.3,贡献系数=1+0.1(本县分公司贡献-全市县分公司最小值)/(全市县分公司最大值-全市县分公司最小值)。

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(作者单位:滨州市联通公司)