论全球采购环境下跨国企业的供应商管理

摘要:随着市场竞争的日益激烈以及传统产销模式的转变,供应链管理作为一种先进、科学的理念,在跨国企业与我国生产企业之间搭建了一道合作的桥梁,供应商管理不仅是保证企业正常运营活动的前提条件,也是降低成本、获取利润的重要源泉。文章从我国多数合作供应商的角度,分析当前在全球采购环境下的供应商管理中存在的主要问题,提出了一些具体的改善目前供应链模式下供需企业合作与发展的策略。

关键词:供应链;供应商;管理

一、引言

新年伊始,丰田汽车的“召回门”事件愈演愈烈,已成为全球近期最是热门的经济大事。一直被视为高品质的代名词,丰田所创的一系列质量管理模式更是成为众多企业所学习和追随的经典标杆。它建立的供应链采购模式更是为后来者所效仿,成为行业品质管理的典范。一曲三折之后的丰田事件,让人们开始冷静思考:企业在实行严格的供应链采购模式后,如何处理与供应商的合作,如何保证供应商的物料供应质量。

我国是有名的生产制造业大国,各门各类中小企业数十万家之多,尤以东南沿海地区明显,产品远销海内外市场。由于商品丰富、品种齐全,加之劳动力和自然资源的成本低廉,吸引着众多跨国企业纷纷在华设立相应的商品采购中心。加强对我国中小供应商的管理,已成为跨国企业不可忽视的问题之一。

二、现有全球采购环境下供应商管理中存在的主要问题

跨国企业凭借庞大的采购品种、数量,且我国供应市场的激烈竞争现状,屡屡笑在最后,成为最大的赢家,获利颇丰。渐渐地,与我国供应商形成了一种合作性竞争关系,这对我国供应商的危害极大,伤及企业长远发展,主要表现在以下方面:

(一)合作关系扭曲,合约更多的是建立在供应商微薄利润之上

在目前的市场环境中,供需双方达成供应链采购的合作中,供应商始终处于劣势地位,谈判的最终结果是妥协而不是“双赢”。虽然也形成了长期的合作伙伴关系,但这些是建立在供应商巨大利润损失的基础之上,激烈的竞争环境迫使供应商更多的实施薄利多销策略。靠着这种微薄的利润增长,不要说应付企业进行更高水平的现代技术项目改造,更不要说企业进行长远的战略投资,这只能使供应商长久的停留在生存阶段。

从合作方角度分析,暂时的巨大利益所产生的关系必将是阶段性的,供应商的不间断选择注定会提高采购成本。这种扭曲的合作关系,使得互惠互利成为空话,对于现代供应链管理体系来说都是不健康的,这种供应商管理模式无异于杀鸡取卵。

(二)双方合作更多的是突出货物因素,过于强调价格,而不是相关综合服务

基于国内物流发展水平的限制,大公司或跨国公司更愿意自己处理更多的物流服务。因此,他们愈加关注合同的标的――货物,包括货物的品种、数量、规格等,以及应该提供的包装、装运、保险等。过分强调价格,对衔接双方一体化运作的综合服务,以及企业的生产规模、信誉、柔性生产、精益化生产等,都很少予以关注。对于双方来讲,重要的是――供应商按合同要求的形式提供标准化的相应产品,而采购方只要在规定日期接收对应数量、质量的货物就行,至于相关的综合服务则是附加的、无关紧要的。

(三)合作企业没有全面、可靠的信息共享平台,交易信息之外的交流很少

在采购商主导的合作模式下,由于采购对象的品种庞杂,这些大型集团只会大致的了解基本的供应商企业情况,诸如:企业的生产规模、企业现代设备情况、企业生产技术水平、管理规章制度等。基于商业秘密的保护,出于异地信息安全的考虑,它们之间的相关技术信息没有真正实现共享。采购商更关注的是供应商产品供应的相关问题,而像供应商问卷调查表中涉及的财务、人员、销售、组织、过程等,了解甚少;对于供应商,更没有精力去了解合作方的相关情况。这样,若采购方因某种原因提出变动的需求,供应商很难进行恰当的配合调整,做出柔性的处理。

(四)单一的绩效考核标准体系,易导致供应商安于现状

跨国公司在面向进行招标采购时,出于企业采购成本控制的考量,对供应商的选择,过于强调价格因素。正是由于这种低价策略,让采购商对供应商的绩效考评就相对简化,更加注重所需物质的质量、数量、装运等基本承诺的完成程度。供应商在加班加点的完成数量庞大的订单时,一方面要督促车间生产恰当品质的产品,另一方面要积极安排物流保证货物及时提供给客户,这样,容易满足于自身创造的成绩。它就不会花费大量财力、人力进行生产流程优化和完善,也不会花很多的时间和精力去制定未来战略的规划。

三、改善当前采购环境,实施有效供应商管理的策略

短期的竞合关系使跨国企业获得了巨大利益,但是长远来看,为了更好的应对全球化的市场竞争,一体化的供应链发展要求企业与供应商建立起一种牢固的合作伙伴关系,形成互惠双赢的战略同盟。这就需要企业积极改善现行操作模式,从以下方面入手:

第一,完善供应商绩效考核与评价,促使其提升技术与管理水平。在现有采购环境下,跨国企业更多的关注价格与质量因素,对供应商的绩效考核的评价指标就大多集中在经济指标、质量指标方面。由于支持、配合、服务指标没有明确的可量化衡量方式,操作起来比较难,一般较少涉及。我们可以从质量、供应、经济等指标入手,建立相应的量化衡量体系,这样衡量供应商的支持、配合、服务时,也就有了相应标准。通过建立这种全方位的衡量考核评价体系,一方面可以帮助供应商不断改进企业生产专业技术水平,另一方面可以促使其优化相应生产流程,不断提升企业管理能力、服务能力。完善的绩效考核与评价,能让供应商大大提高企业核心竞争力。

第二,改善供应商巡视制度,协助并规范供应商的精益生产和发展。在经历过沃尔玛、家乐福等在中国的“血汗工厂”事件之后,跨国企业应该积极改善过去简化的年度供应商巡视制度,帮助规范合作供应商的生产与经营管理,以改善现存的日夜加班做法。其中,培训和技术支持是合作成功的重要保障措施。一般的我国供应商大多是中小公司,对它们提供技术和管理等方面的援助对提升整个供应链效率非常重要。这样,一方面供应商可以获得现代生产技术和管理能力,另一方面核心企业可以得到其供应商更有力的配合,也有利于树立企业品牌形象。从长远来看,对公司的发展是有利而无害的。

第三,实施全面的企业信息沟通与共享平台,加强与供应商的交流与协商。交流是企业之间合作的基础,而信息共享可促进彼此间相互信任,只要双方的有着一致的利益与奋斗目标,构建信息和经验的共享平台必将惠及长远。在对供应商进行细致考核后,跨国企业应该消除地域与种族的偏见,逐步实现合作双方的基本信息共享。供应商的信息连接着供应链上各个节点企业,信息的传递汇集而成的信息流能使得相关企业实现管理上的无缝连接,可有效提高企业的决策与运营。信息共享不仅可以弱化信息传递的扭曲现象,还可以消减牛鞭效应带来的负面影响。此外,借助完善的信息共享平台,也有利于相关企业间的协作,利用早期供应商参与模式调动供应商合作的积极性,邀请伙伴供应商共同参与产品的设计与开发,利用他们的专业知识和技术,可以更好、更早地推出相应产品,为企业带来丰厚的利润。

第四,从整个供应链角度出发,建立互信双赢的分利模式。供应商是企业成功获取资源的重要渠道,为企业的正常经营活动提供了物资保证。要保持长期的合作伙伴关系,就要建立公平、互惠的分配原则。从供应链角度分析,供应商为跨国企业分担了整个供应链运作的相关成本,提升了整体协作、配合的管理水平,为供应链集体创造了巨大的利润,理应获得相应的回报,分享因此而带来的收益;或是给予增加进货量、价格优惠等,以提高供应商的积极性;或是通过管理输出模式对供应商进行技术援助和培训,为供应商提升企业市场竞争力。另外,对供应商的激励是非常重要的。可以与供应商一起为开辟新的盈利渠道努力,共同开拓新的市场,不仅在产品和服务开发上,还可创新出更有效的分销和供应渠道。

第五,认真履行企业社会责任,积极实施绿色化供应商管理。在经历过这些年的巨大环境变化,经济与自然的协调所构成的绿色发展观必将成为所有企业的基础观念,供应商管理的绿色化也会成为新的环境要求。跨国企业更是肩负着多层重大的社会责任,要彻底改变企业生存的环境状况,应该从采购源头开始,把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过统一的环境目标,借助合理的激励机制,采用技术培训与信息共享等手段,将供应商纳入企业的环境管理范围,要求供应商不断评估和降低其环境成本,并通过环保导向的采购政策来影响其环境行为和获利能力,形成了迎合全球工业生态化趋势的绿色化供应商管理模式。

自20世纪90年代以来,全球华语信息化的进程提速,使企业面临着不断压缩成本、缩短交货期、提高质量、改进服务等巨大压力。企业要想在全球市场占有一定份额,就必须具备相应的竞争力,这只有通过与其他企业进行优势互补,才能有效增加企业竞争力。因此,在全球化的供应链管理环境下,发展与供应商的关系尤其重要。只有摈弃成见、开诚布公地与供应商分利,跨国企业才能真正形成高效的供应链整体战斗力。

参考文献:

1、肖萍华.S跨国公司供应商管理策略探讨[DB/OL].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2008-05-22.

2、杜敏.供应链管理中供应商管理的优化[J].消费导刊・理论版,2008(20).

3、许雪雯.IP公司在华供应商管理策略探讨[DB/OL].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2008-06-25.

(作者单位:湖南化工职业技术学院)