中国企业竞争的现实考量

中国可能是世界上最复杂的市场。人多、地域分布广、分销层级多，加上现有户籍制度造成城市与农村的二元制度让两者对品牌的接受方式完全不同，这种多元化多形态的地域和人口特征造成了竞争既激烈又有些无序。

中国市场竞争的乱象

在这种环境中，原先只驻足于一二线城市、重视分销等级的高端品牌随着互联网的影响也逐渐走向了消费民主。根据占据中国电子商务市场80%市场份额的淘宝统计，二线城市电子商务的增速在近些年要高于一线城市。

电子商务的巨大潜力毋庸置疑，身处其中者都想独占鳌头。如果说打价格战，中国的家电业和快速消费品行业都曾經是这一手法的經历者。美的在进入新领域时喜欢用具有颠覆性的价格作为杀手锏，但是这种方式反过来损伤了自己的成本，日子过得很辛苦。所幸这些行业的生产者已經处于比较成熟的竞争阶段，过了用价格来进行血腥厮杀的阶段，开始走向提升品质和服务的阶段，力图打造自己的品牌形象。

中国的商业发展經过一段时间之后，人们越来越清楚地看到，相融共生的环境更加适合企业的良性发展。这方面的反例是内蒙古的两家乳制品企业，它们在发展的早期利用公关公司去传播对方的不是之处，事实证明这种做法只会让大家的日子都不好过，造成杀敌一千自伤八百的后果，这些商业中的潜规则其实更能教育大家明白其中的道理。

其实当京东祭起价格战时，让业界人士莫名的是，不知道京东要跟谁竞争。如果是老的B2C垂直电商，就京东目前的采购实力和扣点优势来看，还远远达不到发动价格战的程度。如果把火力对准天猫，实则又是两个实力不对等的选手在竞争，因为一个是垂直B2C的商家，需要在扣点上与厂家谈判，天猫是电商平台，厂商直接在平台上开店，降价的权力也掌握在厂商手里，加上天猫有价格监测的手段，在互联网上的比价系统让所有的价格都一目了解。京东与天猫的竞争实则是跟整个阿里巴巴的竞争。阿里巴巴打造的不是零售市场，而是一个零售的生态圈，兼具媒介和平台的功能。这个商业模式可以说是市场上最先进的。

所以京东与其在这种实力不对等的情况下妄打价格战，不如将业务重点放在服务和物流上，强化服务品质，攻天猫的弱项，这才是竞争的门道。

但是从另一个角度看，价格战义是件好事，说明这个市场在进步。因为没有市场就没有竞争，竞争发展到一定阶段就会有价格战。但要打好价格战，必须要具备三个条件：一是有先发优势；二是总成本领先；三是要有差异化。价格战能够帮助整个行业把成本降下来。

随着中产阶级消费力量的壮大，在廉价商品和奢侈品之间出现了一种新的消费模式叫趋优消费——消费者甘愿以更高的价格来购买更好的产品或服务。这就需要厂商能够树立自己的品牌，而不单纯以价格论英雄。

但是在中国用服务来竞争的确很难做。中国的消费者认为服务是应该的、免费的，所以对商家来说。过度服务势必会导致成本上升。服务要做好不容易，服务的本质说到底还是管理。海底捞在打服务牌时，服务成本会上升，因此它在门店的选址租金上一定会相对便宜，这一点很符合“蓝海战略”的价值曲线图。

什么是高段位的竞争

说完了竞争的乱象，当我们再来看什么是高段位的竞争时，可以通过企业竞争的三个层次来剖析：三流的企业比价格，二流的企业比品牌，一流的企业是标准的制定者。比如海尔拥有专利的热水器防电墙技术已經成为热水器的标配。虽然海尔不是第一个发明者，但是它却做出了标准，适应了消费者的需求，这是一种隐形的垄断。

可口可乐与百事可乐之间的竞争是一个楷模，是两者的竞争共同把可乐这个市场做大。两者在竞争中，不纯粹是价格的竞争，而是品牌的竞争，体现在各自品牌的诉求上，给消费者的感觉是喝的时候会有不同的精神体验。百事的定位是“新一代”，它的营销给人以活力、创新的印象。这个定位让可口可乐很难受。从两家公司的文化来看，可口可乐人员比百事可乐的稳定，系统也更强健。而百事可乐强调创新，人员流动也大。不同的公司文化也与各自的品牌定位相互契合，一个强调經典，一个强调年轻有创意，各走各的路，却是在竞争中不断吸引消费者的眼球。消费者因为怀有对品牌不同的信仰而喝，而不是单因为价格便宜而喝。

竞争中的大小之争

再说到竞争中“大吃小”的问题。不断地有小公司在叫，刚起步时就被大企业抄袭了同样的模式，把自己逼入死角。看似大吃小，但其实大未必能吃得了小。当年腾讯也想做与淘宝一样的商业模式，但没有做成功，因为它没有淘宝那样的商业基因。如果一家小公司被大企业说灭就灭掉，这说明它本身的业务模式并没有捕述中的那么强大。有大企业在前，可以逼着新进者研发更好的产品，想出更好的商业模式，在一个全新的市场进行开拓。而反过来说，再大的企业也有其弱点，比如QQ在安全系统上就没有金山做得好。

小米手机是在苹果、三星的夹缝中崛起的，它找到了一个利基市场。这个利基市场就在于，虽然iPhone是一二线市场的“街机”，但是在三四线城市由于苹果手机价格高，人们普遍收入有限，而时尚的年轻人又都想拥有一部与苹果功能类似的手机，甚至在一二线城市那些收入不高的人也正好是小米手机的目标群体，就在这样的一个利基市场中，抓住了这几个关键点，小米跑赢了。在小米跑赢的同时，我们也看到小米的灵魂人物雷军在其中起到的重要作用，他把“乔布斯”扮演得很好：手法与乔布斯类似，借助于网络上口碑聚众的力量，采用宣传、鼓动、饥饿营销的手法，把小米做成中国最像苹果的公司。这就是以小博大、差异化竞争带来的收获。