实施五大工程 抓好五大保障

党的十明确指出，要适应国内外经济形势新变化，加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。当前，集团公司发展已经站在一个新的起点，面临的外部经营环境和内部条件都在发生深刻变化。我们要在近几年持续推进“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线、深入实施“精益化生产、精细化管理、合理化建议”三化活动的基础上，全面推行全价值链体系化精益管理战略，加快建立质量效益型的可持续发展模式。

全价值链体系化精益管理战略的内涵

战略，是一个国家、一支军队、一个企业集团全局性、长远性、根本性的筹划和指导，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，说的就是战略思维的重要性。集团公司的发展战略，就是根据企业发展规律，立足实际、着眼长远、统筹全局，在一段时期内统领各项工作的总纲。

精益管理的核心是最大限度地减少无效劳动、消除浪费，实现成本费用最低化和企业利润最大化。精益管理有广义和狭义之分，狭义的精益管理是指生产制造环节的精益生产，而广义的精益管理是覆盖企业运营全过程的精益。价值创造能力是评价经营成果、衡量发展质量的标准，企业的研发设计、资源配置、供应链管理、生产制造、市场营销、售后服务等各项活动是一条完整的价值链，在这条价值链的各个节点上，只要多消耗了资源、多增加了成本，或者占用了时间而没有创造价值的活动，都是浪费，都是应该被消除的对象。要打造精益企业，必须在各个环节、各个职能部门、各个业务单元，体系化地推进精益，避免“头痛医头，脚痛医脚”的现象。全价值链体系化精益管理，是包含企业运营全部环节的广义的精益管理。把全价值链体系化精益管理作为集团公司今后一段时期的发展战略，目的是进一步夯实发展基础、提高发展质量、推动转型升级，加快建立起质量效益型的可持续发展模式，增强长期发展的后劲。

第一，是履行好军品核心使命的根本要求

当前，兵器工业面临难得的发展机遇，无论从战略需求、市场需求来看，还是从技术发展规律、缩小与国际先进水平的差距来看，兵器工业都有着巨大的发展空间和巨大的国内外市场需求。但这些需求的内涵发生了深刻变化，不是在现有能力水平上扩大生产、规模的需求，而是需要突破一批关键技术的新需求，需要“吃技术饭”。只有通过精益设计提高装备可靠性，攻克质量顽疾；通过开展价值工程和价值分析，在设计环节就降低产品成本；通过精益的科研能力组织、资源调配、项目实施管理和信息化手段，缩短重大专项的研发周期，才能真正抓住兵器工业是大有作为的朝阳产业的历史机遇，履行好核心使命。

第二，是完成“保增长”任务的现实需要利润、EvA、全员劳动生产率、成本费用率、经营活动现金流、“两金”占用等，表面上看是财务指标，实际上是企业运营各个环节精益管理水平的综合体现，反映了企业的价值创造能力，、只有通过推进实施全价值链体系化精益管理战略，消除经营中不创造价值的活动，向管理要效益，以最优品质、最低成本、最高效率对市场需求作出快速响应，才能完成好“保增长”的任务。

第三，是在更高层面推进军民融合发展的内在需求。我们的军民品基本上处于市场充分竞争的领域，要真正赢得市场占有率和行业地位，必须不断增强成本控制能力和市场开拓能力。只有通过推进实施全价值链体系化精益管理战略，把三个千亿级产业平台和十几个百亿级民品亮点打造成价值创造能力强、在市场上有话语权、在国家层面有战略地位的行业领先者，我们的军民融合发展才能在更高层次上取得突破。

第四，是打造基业长青“百年老店”的必由之路。精益型企业都有一种追求持续改善与提高的精益文化，数十年如一日地坚持。而把精益管理当作一场运动，干的时候轰轰烈烈，之后偃旗息鼓，是实施精益的致命伤。只有把全价值链体系化精益管理提升到战略高度，长期坚持、持续改善，才能不断发现问题、解决问题，逐渐达到“臻于至善”的境界，才能把集团公司打造成基业长青的“百年老店”。

实施好五大工程

1、创新工程

创新已经成为当今世界竞争的焦点。以提升企业价值创造能力、增强企业持续竞争优势为目标，提高包括观念创新、战略创新、技术创新、商业模式创新、管理创新和制度创新等在内的全面创新能力，对企业的生存与发展起着十分关键的作用。从世界一流企业的成功经验来看，思科公司快速发展的秘诀是通过商业模式创新抓住了高速成长的新兴市场，杜邦公司200年长盛不衰的基石是在两个世纪的发展历程中不断进行组织结构调整，通用电气的成长史就是一部全面创新史。我国海尔等企业的快速壮大，也是通过发展有效的基于能力提升的全面创新。我们实施创新工程，目的是要通过加强全面创新获得竞争优势和可持续发展的动力。

第一，关于技术创新。技术创新是事关集团公司结构调整全局的战略问题，是事关我们的预期目标能否顺利实现的根本性问题。一是要抓好产品创新。按照十提出的“力争到2020年基本实现机械化、信息化建设取得重大进展”的要求，加强核心关键技术攻关，加快形成一批具有标志性意义的创新成果。围绕“打造千百亿级产业平台、培育一批专精特优产品”，着力提升集成创新能力、新产品开发能力和品牌创建能力。二是要抓好工艺创新。工艺出精品，精品出效益。工艺创新是提升制造业水平的关键，对于实现和优化产品设计，提高产品质量，缩短研制周期，降低制造成本，提高生产效率、批生产能力和企业核心竞争力，都起着至关重要的作用。通过近年来的努力，集团公司工艺工作取得长足进步和较快发展。但我们必须清醒地看到，在当前各单位还存在“重设计轻工艺、重研制轻生产”的观念，一些单位对工艺创新的重视程度还不高，工艺技术储备不足；关键工艺技术创新滞后于重大科技专项推进，工艺研究投入较少，与设计技术创新投入不协调；数字化制造、特种工艺、新材料应用等先进制造技术与先进企业还存在差距，一些极端制造、绿色制造、智能制造等先进工艺技术还没有入门。从市场竞争上看，精品工艺已经成为制胜核心；从成本控制上看，产品的工艺成本包括材料消耗和劳动消耗，是产品制造成本控制的核心。精品首先是设计出来的，然后是制造出来的，制造工艺上不去，就不可能出精品、创名牌，就不可能从一般制造升级为高端制造、从低端制造跃升到精密制造。无论是加快推进新产品研制、保障批产产品质量“零缺陷”，还是应对微利时代、提高产品的市场竞争力，都必须大力加强工艺技术创新，在提升工艺水平上下功夫。三是要抓好技术能力的培育。创新是一个持续的过程，必须有强大的技术能力作支撑。技术能力从哪里来？要靠企业的长期培育和积累，特别是要重视基础研究、预先研究、前沿研究、测试试验、专利标准等工作，培育和积累面向市场持续创新的能力。基础研究是技术创新的先导，没有基础研究的支撑和前沿领域的突破，自主创新就没有根基。美国《自然》杂志发表过一篇文章，称影响中国科研质量的一个重要原因是基础研究投入比重过低，发达国家基础研究投入一般占研发总投入的15%～25%，而我国目前这一比例不到5%。在我们集团公司，这一问题也非常突出。投入低，实质上也是重视不够。长期以来，我们由于生存发展和任务节点的需要，科研力量主要投入在产品研制上，基础研究、技术基础欠账较多，技术积累不够，迫切需要“补课”。我们要实现兵器科技的持续发展，必须在前沿技术、核心元器件、先进材料、先进制造、测试、软件等基础研究领域加快实现新突破。

第二，关于商业模式创新。如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值，、创新是当今企业发展的主题，但仅有技术创新是远远不够的，一项新技术的经济价值只是潜在的，必须以某种形式商业化后才能具体表现出来。美国的一项统计表明，在成功的创新中有60%以上的创新是商业模式的创新。诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等世界著名企业现在遇到了严重的困难，他们并不缺技术、也不缺技术人才，他们都拥有上千项手机专利技术，之所以被苹果、三星远远地甩在了身后，主要是输在商业模式创新上。技术成功不等于商业成功，，在当今时代，如果我们的企业仍然没有对商业模式创新引起足够的重视，不在商业模式创新上深入思考、积极探索，将很难获取新的价值、取得新的发展，很可能面临“成功的产品、失败的公司”的局面。一是要以价值创造为核心，延长产业产品链。“微笑曲线”的两端也就是研发和市场环节的增值最高，曲线的底端也就是制造环节的增值最低，这也是现在制造型企业纷纷向制造服务型企业转型的重要原因。我们的企业在这方面是大有可为的。比如我们的机床企业要主动顺应市场变化，从为客户节约成本、提供增值服务的角度，积极探索再制造、提供整体解决方案或租赁销售等新的商业模式，实现保市场、保增长。又如我们的民爆企业，可以发挥在民爆技术、安全资质等方面的优势，拓展专业化的民爆工程服务，由民爆产品制造商向民爆工程一体的制造服务承包商转型。其他企业都要根据行业规律和自身优势，在这方面进行探索。二是要加快建立适应市场经济要求的体制机制。体制决定机制，机制决定活力。纵观集团公司“民”以来民品产业发展历程和现状，我们的一些重点民品在同行业中起步很早，技术起点很高，一度有过很好的发展势头，但是没有及时地建立适应市场竞争要求的管理体制和运行机制，现在处于规模效益低速徘徊、行业地位下滑的状况，有的还成为了“出血点”，成为了需退出的产品。而我们的一些以民品为主的企业，在市场竞争中形成了具有特色的管控模式和管理机制，形成了具有市场竞争力的主导产品，在同行业中的地位不断提升；我们的一些重点民品项目，如晋西车轴，适时独立运作、走向资本市场，发展成为了晋西集团的支柱项目，等等。可以预见，在未来一段时期，解决好我们工业企业的问题主要依靠做强做大民品。我们的民品都处于竞争性领域，针对不同项目采取合资合作、引进职业经理人、股份制改造等市场化的体制机制，是我们深化改革的红利所在，要坚定不移地深化推进。三是要倡导合作其赢的理念，善于借梯上楼、借船出海、借势而为。建梯上楼不如借梯上楼，造船出海不如借船出海。当今世界，市场经济不再完全是零和博弈，“互利”是企业问经济交往的基础，“共赢”是在互利基础上的长期目标。企业自身拥有的资源是有限的，市场经济条件下，要善于借助外部资源来实现企业的战略目标。这里所讲的外部资源，既包括集团公司外部的资源，也包括集团内部其他企业的资源。比如，夜视集团研发的红外辅助驾驶系统具有良好的市场前景，东北工业集团与汽车主机厂具有良好的合作关系，双方合作运作这个产品可能会加快打开市场。我们还要把视野放得更开阔一些，积极对外开展合作，但在对外合作中必须坚持集团公司整体利益不受损失，不能联合集团外的单位来搞集团内部单位之间的恶性竞争，在集团内部来搞“釜底抽薪”。

第三，关于全员创新。科技人员的创新主要在于不断培育和掌握核心关键技术，整合技术资源，有效使技术工程化、产业化，赢得市场竞争的主动权；管理人员的创新主要在于有效配置资源，建立健全适应市场经济要求、充满活力的经营机制，不断改善和优化工作环节，提升企业管理现代化水平；而一线员工的创新则是立足单位、立足岗位，在过程中不断发现问题、持续改善，把产品做得更精，把工作做得更实，把任务完成得更漂亮，更多鼓励他们创新在身边，创新在今天。对我们来讲，全心全意依靠员工办企业，充分发挥员工的主人翁作用，是实现企业可持续发展的根本保证，员工不仅是生产经营的参与者，更是企业的管理者。要坚持“全员参与、持续改善”，充分调动员工的积极性主动性，充分发挥员工的聪明才智，不断激发员工的创新动力，发动员工围绕身边问题提出并实施合理化建议，进行合理改善，把创新活动由“少数人的专利”转化为全员创新实践，形成“人人关注创新、人人支持创新、人人参与创新、人人都能创新”的良好氛围，培育肥沃的创新土壤。

2、精品工程

质量是企业的生命线，军工企业更要始终坚持质量第一的方针。德国为什么能够在金融危机中制造业还“风景这边独好”？就是因为德国坚守实体经济，有强大的精益制造业和高质量的产品，而产品质量的背后是德国人的严谨细致、精益求精。集团公司不缺制造，而缺创造；不缺产品，而缺精品；不缺员工，而缺精工。我们把德国的加工中心买回来，加工质量就能有德国好吗？买了同样的设备，生产不出同等质量的产品，问题就在于人，在于我们的思想理念。生产设备买回来了，生产精神没有买回来，也买不回来。有的同志讲，我们的产品质量不高，是因为销售价格低，就这么点钱我只能生产出这样的产品。这实际上是把因果关系倒置了。同样是做刀剪，德国的“双立人”品牌就比国产的贵十几倍，原因很简单，就是差在质量上。产品质量好、可靠性高，不仅赢得了用户口碑，也大大减少维修支出、减少质量成本，增加了效益。因此，我们要在全集团实施精品工程，把为客户提供优良的产品和合格的服务放在第一位，要响亮地提出“人品决定产品，产品反映人品”，全面提升全集团上下的质量意识，向质量要效益，用质量树口碑，用今天的精品换取明天的成功。

一是要加强精益研发、精益制造、精益服务，做到产品全寿命周期的精益管理。精品的打造不仅仅是在生产环节，而是覆盖产品全寿命周期，从研发设计、供应采购、生产制造到售后服务，每一个环节都要有精品意识，以全寿命周期的精益管理来打造精品工程。在研发设计上，要坚持面向客户搞研发。研发不仅要满足客户需求，更要创造客户需求、引领客户需求，这是打造精品的第一要义。苹果、三星等公司在研发方面有一个共性特征，就是格外重视客户体验，不断创造新的客户需求，并不断改进完善。可以说没有客户需求支持的研发是研发过程中最大的浪费，帮助客户取得成功，自己才能成功。在供应链管理上，如何购买质量、价格、服务最优，资金效率最高、保障最可靠的零部件和协作配套产品，是精益供应链管理的精髓，供应链管理不只是采购和供应，拿钱买东西连小学生都会，要精益化才是水平。在生产制造上，要严格产品质量过程控制。质量是生产出来的，而不是检验出来的。要把质量检验建在生产线上，建在每一道工序、每一个工位上，建在每个员工的血液中、内心里，如果每个员工都能精心完成精益制造的每一环节，我们的制造水平就可以上一个台阶，，在售后服务上，要牢固树立“让用户成功”的理念。我们的产品大都属于工业产品，工业品购买者更加注重售后的服务质量。我们不仅要为客户提供优良的产品，还要提供合格的服务，真正让客户成功，

二是要推行“零缺陷”管理，克服“差不多”的思想。“零缺陷”首先要求克服“人总是要犯错误的”思想，在“难免论”的影响下，我们就容易原谅工作中的差错。而“零缺陷”则要求：一是企业不得向市场、向消费者提供有缺陷的产品和服务，企业内部上道环节也不得向下道环节传送有缺陷的零件、备件、信息、物资等；二是每一个环节都可能有漏洞，要有补漏的措施，要不断地预防，持续地改进；三是实施以人为本的管理，每一个员工既是被管理者，也是管理者，通过激励和约束机制并用，充分调动人的主观能动性；四是强调市场是变化的，客户的标准也是变化的，企业的管理运行系统要适应市场变化而不断变化。魔鬼在细节中，如果有一个细节你没注意到，就可能造成重大的损失。“零缺陷”管理是一种态度、一种精神、一种追求。我们要有“零缺陷”的追求，才能克服“差不多”的思想，才能盯住每一个细节，才能打造出精品，真正赢得客户和市场。

3、人才工程

人才是企业核心竞争力的第一要素，企业的人力资源是人力资本，是最重要、最稀缺的“无形资产”，对人才的浪费是最大的浪费。全集团上下必须牢固树立“尊重人才、崇尚知识、重在使用”的理念，努力把人力资源优势转化为人力资本优势，把人才优势转化为竞争优势。

第一，管理人才队伍建设要在培养选拔上下好功夫。对管理人才特别是高级经营管理人才，要建立健全以“三个认可”（市场认可、组织认可、员工群众认可）为主的用人导向，努力推动高级管理人才争当市场经济下的社会主义企业家，不要满足于做计划经济下的管理者。要抓好“主要负责人继任计划”和“管理英才计划”，加强培养和实践历练，特别是要有计划、有目的地把有潜力、有闯劲、敢担当的人才放到经营困难、矛盾突出的企业去接受考验，在开拓市场、处理复杂问题、服务群众过程中砥砺品质、提高本领。要改进选拔方式，健全考察机制和办法，既在“大事”上看德，又在“小节”中查德；既看发展又要看基础，既看显绩又看潜绩。我常说，“人品决定产品，产品反映人品”，产品质量就是考察干部德与才的一个重要载体。

第二，科技人才队伍建设要在发挥作用上下好功夫。集团公司“十二五”计划引进50名“”专家，目前已有40名，位列中央企业第一。对于人才引进，不是完成数量就行了，而是应该成为集团公司人才配置的重要手段，只要是集团公司事业发展需要的紧缺人才，就要大力引进。对每一个重点专业、核心技术、重大专项的人才状况都要进行全面梳理，围绕“专业树”形成“人才树”。对于缺乏且短期内无法自主培养的人才，要借助国家的“”和“特支计划”政策，从国内外大力引进高层次人才和创新团队，确保每一个重点发展的领域都有领军人才。要落实好“院士培养计划”，有针对性地制订培养措施，确保项目成果与人才成果同步。要实施好“总师后备人才培养计划”，择优选择一批“70后”、“80后”的好苗子，多压担子，动态培养。要实施好“种子计划”，从与集团公司签订战略合作协议的重点高校选择一批有潜力的毕业生，加强科技人才的储备。

第三，技能人才队伍建设要在机制创新上下好功夫。加强技能人才队伍建设，首先要为他们畅通职业发展通道，着力构建“两纵两横”的职业发展体系（“两纵”指的是“兵器首席技师一集团公司级关键技能带头人一子集团级关键技能带头人一子集团技能骨干”和“高级技师一技师一高级工一中级工一初级工”这两条发展通道，“两横”指的是“技能一工程岗位贯通发展”和“多工种贯通发展”这两条横向贯通发展通道），确保技能人员职业生涯发展的“边界”够宽、“头顶”够高。我们对技能人才要注重实绩，提出掀掉“天花板”，拆除“隔离墙”，要为有创造力的员工提供“蓝天白云的浩瀚天空”，提供广阔的平台，向上有晋升通道，横向也可进入工程技术和管理人才序列。要让全集团的技能人才看到，不管身在哪个岗位，只要有真本事、做出真贡献，就能够获得与市场价值相适应的收入、过上体面的日子、受到大家的尊重、能有尊严地生活。

“天才就在员工中，人才即在你我中”，核心思想是对人才的精益管理。加强精益人才管理，需要关注四个方面的问题。一是人才配置是否合适。各个单位都要围绕集团公司的发展战略，围绕自己的核心使命，对人才队伍结构进行深入分析，看看是不是每一个重点发展方向上是否都有合适的人才，是不是围绕价值增值这个核心在配置人才。二是人才培养是否及时。是否建立起支撑员工职业生涯发展的能力开发体系，人才能力开发体系能否推进集团公司重点工作。三连人才激励是否到位。集团公司开展“三化”活动已经三年多，但一些单位精益管理水平还停留在初级阶段，质量事故频发、质量成本居高不下，很大一个原因就是没有充分调动一线员工的积极性和创造性。四进人才作用是否得到充分发挥人才不够用是常态，“千里马易得，伯乐难求”，关键是我们当领导干部的会不会当伯乐，懂不懂挖掘人才存量资源的潜力。作为领导干部要掌握两项基本功，一手要谋划好企业的发展方向，一手要创造条件用好人才，用人所长、避人所短，发挥好各类人才的作用。

4、价值创造工程

企业的一切经营管理活动都以追求价值创造为目的，一切不能创造价值的劳动都是无效的劳动。每一项业务、每一项工作、每一个流程都要创造价值，否则就没有存在的必要。市场上的客户可以称之为“外部客户”，而在企业内部流程中，下一个环节也可以说是上一个环节的客户，可以称之为“内部客户”。为“客户”或“下一个环节”提供优良的产品和合格的服务，就是创造价值。每一个环节都要时刻思考的一个问题就是“客户需要的是什么”、“下一个环节需要的是什么”，并把这个问题作为不断改善、不断优化业务流程的核心原则。

我们是企业，价值创造无时不在、无处不在，成本费用支付也无时不有、无处不有，因此要养成事事算账、处处算账、人人算账的习惯，始终关注价值创造。我们做产品、做项目、搞投资，首先要做技术经济分析，也就是要“事前算赢”，算不赢就不能做。做什么都要算账，先算后干，边算边干，边干边算，在干的过程中要有控制，做到心中有数，好的指标、好的企业是干出来的。现在有的企业是心中无数，拍胸脯先去干、后来算，算不赢就弄虚作假、虚报业绩。一是投资项目要算投入产出账。从项目规划建设开始的时候，就要对标同行业先进水平，测算项目投产后产品是否有竞争力，投入产出比是否达到行业标准。投入产出账要真算、实算，真正论证项目是否可行。我们的一些项目，在上报的时候为了“可批性”都说效益如何如何好，而不是客观地进行可行性论证，这样做等于是自己骗自己，最后骑虎难下，留下一个烂摊子，受害的是企业、是广大职工。二是企业经营要算成本费用账。大家都反映降低成本费用率的难度很大，但是我们的成本费用水平与央企相比、与军工集团相比，却都有差距。我们的直接材料成本、期间费用是否就没有降低的空间了吗？我们的管理费用、销售费用、财务费用占主营业务收入的比例，分别在同行业中处于什么样的水平、有没有改善的空间，大家是不是都有一本账？我要说一句话，不管外部经济形势如何严峻，大势如何下降，只要我们的成本费用率低于行业或对手的水平，再冷的冬天我们也能度过。三是做产品要算制造成本账。我们的民品都可以对标同行业制造成本率水平，我们的产品成本要控制在什么水平才有市场竞争力？有竞争力的成本对单位产品的材料消耗定额、工时定额要求控制在什么水平？有几个单位能够像当年的邯钢一样，算过倒推成本的细账？四是确定企业规模要算全员劳动生产率账。我们研究讨论新上某个项目、设立某个公司的时候，都要提出机构如何设置、人员编制多少，也经过有关部门组织分析论证，有的还提出要经过人力资源部门审核，程序十分完善。但是，我认为这么复杂的问题其实可以简单化，就是和项目所处行业的先进水平比，你有多少主营业务收入、利润、增加值，你的人均营业收入、人均利润、全员劳动生产率按同行业先进水平是什么指标，用多少人不就确定了吗？全员劳动生产率等指标达不到同行业先进水平，能够有竞争力吗？五是管理上要算价值账。精益的管理，成效要体现在发展质量上。比如，我们不能只算账面利润账，还要算经营活动净现金流量账，因为要有现金流作支撑的利润增长才能真正体现价值创造。在管理流程上，耗费了时间却不创造价值，就是浪费。产品质量出了问题，交不出去或是被退货，不仅没有创造价值，还造成了损失，等等。总之，所有的工作都要算细账，一切过程要讲成本。同时，在算账的过程中要处理好大账与小账、今天与明天、局部与全局、明与暗的关系。特别是各级领导人员，心中一定要有一笔明白账，而不是糊涂账。

看看台塑“鱼骨分析法”的案例，我们可以感受到人家的账算得何其“节约”、何其“抠门”。而我们一些单位的投资活动、管理活动、生产活动，不仅做不到精益，甚至连起码的成本控制意识都没有。有的预算和成本控制约束缺乏刚性，支出随意，超预算列支，对身边的各种浪费熟视无睹、习以为常；有的缺乏对成本控制的有效激励和约束，员工参与的积极性不高。作为经营主体，不论是利润中心，还是成本中心，不论是困难企业，还是效益好的企业，都要精打细算，既要抱西瓜，更要捡芝麻。

5、责任工程

经营企业有三个层次：第一个层次是经营产品，主要是抓好产品技术、制造、营销服务等环节，创造利润。比经营产品更高一个层次是经营品牌，就是以产品为载体，突出质量、特色、诚信、客户至上，提升产品知名度、美誉度和客户忠诚度。比经营品牌更高一个层次是经营文化，每一个成功的企业都有基于价值观和业务原则形成的企业文化，这在很大程度上是这些企业能够保持基业长青的内在原因。企业文化绝非是写在纸上的口号，而是通过领导人的身体力行，通过企业制度和规则的保障，通过长期的积累和沉淀，融入到企业日常运营的方方面面，成为员工自觉自愿的行为和习惯。当前，我们要在全集团实施责任工程，着力培育兵器特色的企业文化。

国家、企业、个人都要讲责任、担责任、负责任。托尔斯泰有句名言：“一个人若是没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任心。”美国西点军校的校训是“责任、荣誉、国家”，它要求所有的学员从入校的那天起，都要以服务的精神自觉自愿地去做好些应该做的事，都有义务、有责任履行自己的职责，而且在履行职责时，其出发点不应是为了获得奖赏或避免惩罚，而是出于发自内心的责任感。中国的传统文化历来就强调尽责任、负责任。《论语·卫灵公》中有一句话：“躬自厚而薄责于人，则远怨矣”，意思是有过失自己要主动承担责任，少责备他人，这里讲的是做人处世之道。而“天下兴亡，匹夫有责”，“位卑未敢忘忧国”，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”等名句，则传递了封建士大夫忧国忧民的情怀。对集团公司来讲，我们作为有抱负、负责任、受尊重的国家战略团队，要承担好服务国家国防安全、服务国家经济建设的双重使命，履行好“固国防”的政治责任、“保增长”的经济责任、“促和谐”的社会责任，更要始终强调讲责任、担责任、负责任。

一是要主动担当。负责任，就是要在其位谋其政，不失职、不推诿，更不尸位素餐；敢担当，就是在遇到难题、挑战时，不回避、不退缩，勇于承担起责任、直面问题和挑战。如果说负责任是领导干部履行职责所必备的职业素养，敢于担当、主动担当则是对领导干部工作作风的集中检验。当前集团公司正处于攻坚克难的爬坡阶段，提升技术创新能力、调整产品和产业结构、加强精益管理、提高发展质量、妥善解决历史遗留问题，等等，对我们来讲都是挑战。大事难事看担当，顺境逆境看襟怀。在困难和挑战面前，各级领导干部要敢于担当、迎难而上、积极作为，多深入困难企业、板块和条件艰苦、矛盾尖锐的地方，及时破解各种难题、主动应对各类挑战，做出经得起实践和历史检验的业绩，全集团都要敬重、支持和学习负责任、敢担当的干部，让主动担当、敢于碰硬、善于解决实际问题的干部受尊重、受重用，让那些慵懒畏难、不干实事、遇到矛盾绕道走的干部没市场、受惩戒，在集团公司形成激励领导干部敢于担当、主动担当的氛围和文化。

二是要诚信为本。古人讲：人无信不立。诚信同样也是企业的安身立命之本。不讲诚信的人走不远，缺乏诚信的企业做不长。通用电气、微软、惠普、IBM等世界500强公司都有各自独特的企业文化，但诚实守信是它们共同信守的核心价值观。创建于康熙八年（1669年）的同仁堂始终恪守“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的信条，发展成为名副其实的百年老店，诚信为本看似简单，真正做到并不容易。我们有的干部说一套做一套，嘴上天天讲精益，但对身边的浪费现象视而不见、无动于衷；有的干部好大喜功，把还在准备干的事情说成已经完成了，还写在纸上的事情说成已经干了；有的干部弄虚作假，虚报经营成果，数据严重失真，存货账实不符，等等。这是在企业内部不讲诚信的现象。我们个别单位在科研上存在的“闯关”思想，在产品质量上出现的漏装、漏检等问题，实质上是对用户、对社会没有建立一种诚信的文化。坚持诚信为本，就是说到就要做到、做了就要做好。对领导干部来讲，就是要讲真话、察实情、办实事，坚持实事求是，反对形式主义。从做产品、做企业来讲，就是要对客户负责、让客户成功。

三是要忠诚奉献。兵器工业自诞生的那一天起，就与党和国家的命运、与人民军队和国防现代化建设紧密联系在一起。在80多年的奋斗历程中，涌现出以吴运铎为代表的一大批英模人物和以祝榆生为代表的一大批科技领军人才，培育形成了“把一切献给党”以及“自力更生、艰苦奋斗、开拓进取、无私奉献”的人民兵工光荣传统。讲忠诚、讲奉献，已经成为我们兵器人必备的品格，是我们战胜一切艰难险阻的强大精神支柱。当前，党和国家、军队对兵器工业的发展寄予了新的期望，我们在前进道路上还面临诸多困难和挑战，讲忠诚、讲奉献尤为重要，“把一切献给党”的人民兵工精神不能丢，艰苦奋斗、无私奉献的光荣传统不能丢。一事当前，是先替个人打算还是为集团公司、为企业分忧？在事关个人职务、待遇等问题上，能否以党的利益为重、以集团公司大局利益为重，是检验忠诚奉献最现实的尺度。领导干部讲忠诚、讲奉献，就是要忠于党、忠于兵器事业，不计较个人得失，主动去承担责任、履行职责，为集团公司和企业尽忠尽责，为职工群众排忧解难，真正赢得他人的信任和尊重，赢得职工群众的支持和拥护。

抓好五大保障

1、主动深入地推进改革

我国30多年的高速发展，最大的动力源自改革开放。集团公司自1999年成立以来，以改革为动力推动了集团的发展。应该说，没有军工改革脱困、企事业单位调整重组等一系列改革的实施，集团公司就不可能有这么好的发展局面，就可能有今天的地位和影响。但认真回顾起来，我们在十多年的改革历程中，尚有许多方面改革不到位、未涉及和改革滞后的问题，还没有充分享受到改革的红利。

一是要以改革的精神推动我们的工作。邓小平同志讲过，改革是一场革命。集团公司还有不少历史遗留问题有待解决，在发展的过程中又遇到许多新问题、新挑战，每解决一个发展中的挑战和历史遗留问题，都需要冲破阻力、突破瓶颈，都需要以改革的勇气去落实、去突破、去解决矛盾。做企业要比拼四个字：“整、借、学、变”。“整”，就是整合资源，结构调整的目的就是整合企业内外部的资源。“借”，就是借梯上楼、借船出海、借势而为。“学”，就是不断学习，练好内功。“变”，就是勇于变革，不断创新。富不学、富不长，穷不变、穷不尽。改革不可能一帆风顺，但凡有改革，就会伴随着风险，但遇到矛盾绕道走，只会将问题拖延放大，我们不能错失改革的机遇。

二是要认真学习政策、用好用活用足政策。下一步，国家将全面深化改革，涉及到方方面面，有很多利好的政策，有更多的改革红利。我们要认真学习政策、用好用活用足政策，积极争取国家政策支持，推动解决历史遗留问题和改革发展中的现实问题，加快转变集团公司发展的体制机制，分享到改革的红利。要抓住财税制度改革、军工科研院所的分类改革、地方政府对企业办社会的支持政策等机遇，以改革的姿态、市场的意识，贯彻党中央、国务院的决策部署，接受、推进各项改革措施。

2、积极深化结构调整促进转型升级

通过企事业单位调整重组，集团公司组织结构的问题得到了基本解决，现在要重点解决好产品和产业结构尤其是民品结构的问题。经过民30多年来的发展，我们培育形成了一批在市场上有一定影响力的民品，但总的来看，大多数民品萎迷不振、产品不强、品牌不响、效益不好，当前和今后一段时期，要在全集团实施“民品振兴计划”，分类指导、因企制宜、一品一策，采取有针对性的措施，加快推进民品产业由“广、多、弱”向“专、精、强”的转变。

实现盈利持续增长的公司往往只专注于一两个核心业务，雀巢公司割舍爱尔康眼镜业务，杜邦公司放弃与公司发展战略相悖却可以获取高利润的石油业务、制药业务，之后都带动了企业利润的整体提升。我们单个企业拥有的资源，与他们相比是非常有限的，发展民品不在于产品多、不在于涉足面广，而在于专、在于精、在于强，一定要与企业自身的优势相结合，能够做得好的自己做，做不好的就交给别人做，不要什么都想做。总结这些年搞民品的体会，我认为发展民品必须要解决好三个核心问题：一是技术，二是市场，三是机制。每一个单位都要问一问自己，现有民品的技术能力是什么状况？在市场上有没有竞争力？有没有一个好的机制？如果哪个方面现在还不具备或者说还没有解决好，那么有两条路可走：第一，对于符合集团公司主业和发展战略的产品，比如重车、精细化工产品，要有针对性地去解决这些问题，没有技术能力就去培育技术能力，机制不好就去重建机制，资源不足就去整合资源、优化配置资源，总之要主动作为，创造条件推动这些产品做强、做精、做优、做大，扭转颓势，实现振兴。第二，如果这个产品并非集团公司主业发展方向，该放弃的就果断放弃，该退出的就坚决退出，把有限的资源集中到主业发展上来，当然，对于有些企业特别是困难企业利用现有厂房设备，承揽一些委托加工业务，增加一些收入，仍应提倡和鼓励。但就整个集团来讲，我们必须在民品发展上有所为有所不为，占领一片“山头”，建立自己的“根据地”。

实施“民品振兴计划”，加快产品和产业结构调整，要注意把握几个问题。一是要把“民品振兴计划”与“十二五”规划中期调整衔接起来，进一步聚焦优势产品。二是要充分认识工业企业是集团公司的主体，是推进结构调整的重点，着力解决部分工业企业缺乏支柱产品的问题。三是要把产品产业结构调整与科技转型升级、管理转型升级有机结合起来，通过结构调整和转型升级，进一步优化投入产出结构、优化产业和区域布局结构。四是要把结构调整与推进子集团重组融合结合起来。目前，大部分子集团内部融合的效果都比较好，但也有一些子集团重组融合不到位，特别是板块之间的资产、业务、人才、市场等资源未能有效整合，协调互补效应发挥不够。有的子集团成立以后，一定程度上减少了内部竞争，但只是“归堆”，没有融合。各业务板块的产品和产业结构、市场结构、区域布局如何进一步优化，如何建立统一管理平台，做到资源共享，真正发挥规模优势，还需要进一步深化。集团公司总部要加大对子集团重组融合的指导和推进力度，总结推广成功经验，及时协调解决子集团重组融合中的有关问题，使重组的效应尽快、充分发挥出来。

3、强力抓好主要产业园（基地）建设

目前，集团公司正在实施或启动的产业园有：盘锦精细化工及原料工程产业团、西安兵器科技产业基地、包头高端装备制造产业园、南京信息产业基地、北京未来科技城创新创业基地、天津动力产业基地、昆明红外产业基地等，这些产业园、产业基地为新上项目集约发展、集群发展提供了良好的承载平台。当前，我们要坚持集约化、集群化的发展方式，积极推进各个产业园建设。

4、全力推进重点项目建设

一是加强重车研发和营销能力建设，加快推进发动机、变速箱等核心部件合作项目建设，加快推进重车发动机技术能力建设，着力解决好重车核心部件供应的瓶颈问题。二是加强精细化工及原料工程项目建设，着力打造精细化工行业领先者。三是积极防范海外石油、贵金属战略资源项目的运营风险，确保现有项目运行平稳，在此基础上，积极跟踪、谨慎推进新项目的获取和开发，为保障国家能源资源安全作出贡献。

5、有选择地做好战略性重组并购

重组并购是市场经济条件下企业做强做大、迅速发展的重要手段。世界一流企业始终围绕发展战略，开展持续性的重组并购和资源整合，专注于企业核心竞争力的提升。所有的跨国公司在发展过程中，都在不断出售自己的原有业务、收购新的业务，不断对业务进行调整和优化。我们集团公司近几年也不乏像凌云集团收购KKT公司这样的重组并购成功案例。未来一段时期，我们要建设国际一流防务集团和国家重型装备、特种化工、光电信息重要产业基地，推进产品和产业结构向中高端转移，既要靠我们自身的内涵式发展，也要有选择地走重组并购之路。推进重组并购要把握几条原则：首先，必须符合集团公司主业方向和发展战略；其次，有利于提升集团公司技术创新能力，有利于弥补重点领域的发展短板，有利于拓展业务发展空间；第三，并购项目具有良好的成长性，并购后能够与原有业务形成协同优势，坚决摒弃单纯追求规模的重组并购。