行业细分趋势

随着市场的进一步细化，品牌的纵向延伸，企业不得不从强壮的核心业务扩展到相关的领域中。进军相关产业，即所谓“向相邻业务扩展”，这是利润增长的重要动力。只有通过这样细分市场或业务，企业才能进一步强化其具有创利能力的核心业务。随着时间的推移，有序的相邻业务的发展能够帮助企业一步步转向更富吸引力的行业细分或根据新的市场情况进行业务调整。

企业的战略目标必须是“以全争天下”――占领你的市场。你必须确定所要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。这样做，企业才能够确保生存和繁荣。

多元化的转型

过去许多企业都倾向于一种“大”的境界，由于盲目多元化而失败了。随着消费水平的不断提高，由多元化向专业化的转型成了企业的一个选择。很多企业开始偏向于高增长率的单一化运作，一些企业由于在自己的核心业务方面加大投入力度，因此在国际市场取得了较大的市场份额。

当行业内的价格战把行业利润吮吸殆尽时，多元化战略确实可以使公司在其他行业取得利润以维持公司的稳定，短期内公司是可以这样做的。但就长期而言，多元化却可能是一场灾难。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司。它们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在“人世”后的中国大行其道的时候，它们的品牌将会打垮中国企图涉足多个领域的公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司很难发展。

产品差别化策略

众所周知，中小企业资金有限，无法像大企业那样进行大批量生产，并通过公关、广告宣传等促销手段或低价格战术等来占领市场。中小企业的特点比较适应小批量多品种的生产，所以中小企业应将市场定位在个性化、独特化的生产领域，尽量实现产品的差别化和高级化。对能有效发挥企业特长的市场空间实行重点投资，密集型经营，走专业化经营道路，提高市场占有率，同样可以取得经营的成功。

广告权可以“买断”，但市场不可能“通吃”。以如今的电子商务为例，虽然广告是B2C、C2C网站在参与市场竞争的过程中必不可少的一种手段，但却不是唯一的手段。如果在整体策略和市场细分上出奇制胜，则依然会后来居上。

目前，当当网、卓越网以及贝塔斯曼等网站均是在走一条以图书，音像为主营的路子。而易趣网、淘宝网则都是致力于做好C2C(个人一个人)与B2C(商家一个人)的网络平台的搭建与服务。而在需求渐趋饱和、市场经营趋同的情况下，这种“大大咧咧”的业务范围必将细分，错位经营很可能成为商战中B2C网站为打破僵局、获取更多利润而选择的利好之路。

弱肉强食，优胜劣汰。在“赢者通吃”和“无差异就会死掉”的B2C商战的游戏规则面前，越来越趋同的网上零售业，势必要和传统零售行业一样，在探索和尝试中趟出一条错位经营的特色发展模式。诸如，今后的B2C网站可能不是向所有的网民推销自己的产品，而是仅为一部分具有需求共性的消费群体，提供某一大类中尽可能多的货品和一体化的网上售货服务等。

实际上，B2C领域在产品层面的市场细分已经基本形成这样一种格局：专业商城(如当当网上书店、七彩谷成人用品、虹桥鲜花以及云网数字卡等)；综合商城(如6688等)；网上小卖店(如由企业向个人用户提供空间和其他服务，实施统一管理的小规模网上零售店铺)以及易趣网、淘宝网等面向个人的拍卖网站这样几大类型。可以说，细分是B2C网站实现错位经营的基础所在。

常常有人追捧“营销模式”，其实营销贵在变通，正如执行产品差异策略可以有效激活部分休克市场和占领更多市场细分后的细分市场，这与参与市场竞争的根本目的“追求利润最大化”是不谋而合的。

因价格战而起的资源整合

在如今愈演愈烈的价格战中，资源的再度整合将势在必行，行业细分也将愈发紧要。

以后几年，行业细分更将在价格战中扮演着举足轻重的角色。过去，在整个垂直的供应链里，每个厂商或许就扮演同样是上、中、下游的角色，可是，事事亲力而为的角色，不仅吃力，成本上更难与竞争者相互抗衡，因此就有了资源整合，让每一个在供应链里的厂商都能专门做自己拿手的事。在专业分工的状况下，不是每个环节都需投入资金成本，这也就省去了许多精神及管理成本的损耗。而价格反应成本，唯有成本降低时，才能有机会增加价格的竞争空间。

价格战一旦开始，企业更多考虑的应该是如何在众多的价格战中脱颖而出。从整个供应链来看，羊毛出在羊身上，若制造产品的供货商无法从消费者身上获取高利润，就会转由其产品的上游供货商来减少原料成本。因此，原来只是产品提供者的战场也一起蔓延至相互垂直的供货商。如何能让所谓的“价格战”能在供应链中创造多赢的机会?其答案是，我们可从企业经营最根本的原则――降低成本、增加利润人手。

对最终的产品制造商而言，不妨将这些厂商定位为资源整合者的角色。也就是说，在这个供应链中，当制造商在减少成本、增加赢利模式的原则下，通过科技的进步与创新，许多信息能更透明、更公开化，传递也更迅速，再加上为了增加相互竞争的能力，每个供应链里的制造商都可运用“适者生存”的法则，找到最适合的原料或半成品提供者。于是，制造商不但能整合所需资源，在此过程中也会通过相互竞争的方式而得到―一个最低的价格。所以，对产品的供货商而言，这样做自然就可以形成价格上的竞争优势。