成功经销商如何应对变革环境

建立有效率的商业平台

浙江商源食品饮料有限公司总经理 朱跃明

真正的商业平台应该具备这样几个特征：

第一，商业平台可以有效对接厂与商。由于终端门槛越来越高，区域特征又非常明显，厂商直接操作市场相当困难。经销商则熟悉当地市场，善于与终端沟通，可以通过多品牌运作，分解掉昂贵的渠道费用。

第二，商业平台以服务取胜。今后的竞争，一定是服务的竞争。比如，现在有货物要从北京运送到杭州，物流之外的事情完全可以通过网络点击、网络汇款来实现。国外很多产品经销商，实际上在做物流系统，通过物流系统来转换角色。

第三，商业平台要有品牌推广能力。厂家不断推出新品，但经销商却不具备把商品推广成名牌的能力。建立名牌需要推力和拉力。经销商有的是推力，比如在卖场、酒店里做推广。但卖场、酒店要想卖出去，还需要品牌拉力。消费者层面上的拉动力，经销商也该有。

第四，商业平台提供资金支持。所有卖场、酒店都有账期，再加上仓库中、运输中所耗掉的成本，我相信每个厂家都会考虑借助经销商的资金，这也是经销商的优势。

第五，专业化运作。经营如此多的产品，我的企业能不能提供专业的运作?

第六，经销商要与下游零售终端建立一个合理的关系。经销商的生存真的取决于终端?我觉得不是，经销商应该知道如何让终端拿你没有办法。你能否强到超出当地主要竞争对手三倍甚至四倍，遥遥领先?如果你是最强的，你的实力、网络、产品、名牌自然都会上去。具备这两点，商超和酒店一定会很好操作。

当然，商业平台最终要考虑的还是赢利模式。其实，经销商真正的竞争对手并不是卖场超市，而是麦德龙这样的业态形式。我用于4年时间来研究这个企业。麦德龙很注重赢利点，这与经销商简单的赢利模式不同。这种赢利点表现为：

第一，通过规模赚钱。

第二，麦德龙的账期是45天或者60天，因此专门委托一个公司理财(主要针对账期沉淀下来的资金)。不要小看这笔资金，好好投资运作可以带来丰厚的利润。

第三，真正给麦德龙带来利润的是自有产品。自有产品分两类，即品牌产品和非品牌产品。比如，品牌复印纸与非品牌复印纸的价格就相差百分之四五十，消费者购买复印纸时不会太多考虑品牌，选择麦德龙自有品牌的几率也就相当大。

第四，从地产运作上获取利润。通常，麦德龙总部是作为世界500强公司之一同地方政府谈判并获得土地的，然后再租给当地的麦德龙店，可见，麦德龙还是一个地产商，通过向门店出租仓库、营运场所获得收益。

所以，企业能否真正发展起来，赢利点和模式很重要。

平衡卖场超市与鸡毛小店

浙江鹤鸣集团董事长黄鹤鸣

鹤鸣集团的网络比较发达，各种类型的网络遍布区域市场，既有卖场超市，也有鸡毛小店，在这样一个复杂的网络中间之间求得他们的平衡，就成了一个现实的问题。

现在卖场越来越多，给经销商的冲击是不言而喻的。对于卖场，我觉得只要我们做好两件事就可以：一是拿到好品牌的权，二是有规范的内部管理与外部合作。

可能卖场会要求75天甚至90天的账期，但如果我们的服务全都是按照它的要求来做的，它有什么理由压款、扣款呢?作为经销商，我们一定要规 范管理与有效衔接。也许，很多厂家看不到经销商有这个实力或者能力，没关系，我们可以在与他们的合作过程中一点点让对方感知。

其实很早就有人劝我进人大卖场业态，但是我们怎么与国际连锁竞争呢?就像拳击比赛一样，二者甚至都不是一个重量级的，没有办法跟他们打。

所以，我们选择避开，把一些细分化的产品转到小店中去做。如果实在没有合作的可能性，经销商只能放弃，走自己的路。

广域覆盖下的人员管理

陕西天驹企业集团董事长 杨 强

天驹公司的业务覆盖西北五省，要管理这么大范围内的员工，主要依靠两个基础的人力管理手段，即物质与精神双层面。

天驹公司前期是依托产品完成原始积累的。在发展过程中，我们越来越发现人才的重要性，所以比较早地注意到员工个人发展目标与公司长期目标的紧密结合。原始积累完成以后，我们开始制定相应的中长期愿景，开始持续不断地培训员工，给员工提供各种学习机会，力图通过员工个人的努力，帮助企业完成企业愿景，并在这个过程当中实现个人价值。

当然，我们运用了多种绩效考核方法，有过程考核，有评估体系，很复杂。物质与精神两方面结合，使我们基本达到了人力资源绩效考核和持续激励的目的，而这种良性的基础也使扩张不会太多地受到人才方面的限制，异地化管理成为可能。

说到市场，东南沿海城市毕竟是在改革开放的前沿，比我们早走几年。但是，随着市场竞争的加剧，产品趋于同质化，西部欠发达地区反而有了更多的市场，这也是这个地区今后一段时间的优势所在，有商机，有空间。