成本动态化管控

【摘要】 随着建筑市场竞争的加剧,价格透明程度越来越高,工程造价的调整,施工企业面临严峻的生存挑战,研究如何在市场降价压力环境下,在争夺施工任务的竞争中,优化资源配置、降低成本、增加利润、提高市场竞争力是当前施工企业管理中的核心内容。项目成本管理是施工企业管理中的重点内容,是企业获取经济效益的源泉,与施工企业的生存有着密切的联系。

【关键词】 成本控制； 动态成本管理；

[Abstract] with the construction market competition intensifies, more transparent and high price, the adjustment of project cost, construction enterprises are facing serious challenges for survival, study how to price pressure in the market environment, to win the competition for construction work, optimize the allocation of resources, reduce costs, increase profits, improve market competitiveness is the core content of the current management of construction enterprises. Project cost management is the key content of construction enterprise management, is the source for enterprises to obtain economic benefits, has a close relationship with the construction enterprise survival.

[keyword] dynamic cost control; cost management;

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

当前普遍存在的主要管理不足和问题

当前，加强成本管理控制已成为公司日益重视的一个共识。但是，由于施工成本管理工作是一个动态的全过程全员参与的管理行为，影响因素多，外部环境变化大。因此，施工企业的成本管理工作在当前还存在诸多管控不足。

1、标后预算的准确性不高，企业和项目对标后预算的成本目标在理解上往往不可避免的存在部分争议；

2、标后预算的测算方法不统一，或者不直观，会导致标后预算下发后在项目的施工管理过程中可用于动态管理的对比性差，对实际施工生产的指导参考意义不强；

3、项目的合同管理随意性大，项目成本管控能力不强，管理漏洞无法完全防控到位导致成本增加，利润流失；

一些值得总结的做法和经验的介绍

针对这些普遍存在的问题，我公司始终在成本管控上毫不放松，采取了一些改进和加强的应对措施。

1、推进标后预算的模板标准化，提高动态管理环节的可比性

标准化标后预算模板，有利于帮助测算人员和项目理清成本构成思路，统一成本测算方法。因为更直观地根据项目的成本总构成来测算项目成本，相对于以前那种针对单个小的成本对象进行测算，避免了容易造成误差过分放大的问题，使标后预算总成本更趋于准确。也因为统一了公司和项目的成本测算方法，对测算的基础数据更具有追溯性和动态比较性，对项目的生产经营也就更具有了一定的指导参考作用。

如我们的以独立大桥为主的项目的标准化预算模板如下：

测算完成后，项目对其总体临建费、材料费、机械费、工资总额、办公招待费以及各分包单价就能做到基本有数，有利于以后项目用以指导施工组织和发现偏差进行动态管理。

2、培养项目成本管控能力，加强对重点环节的监控

1）建立工程量复核制度，要求项目重视图纸复核和实际工程量分析工作

对于有些项目，主合同清单工程量和施工图工程量以及工程实际发生的工程量，往往存在较大差异，这就要求我们必须要重视此项工作。而且，即使没有大的差异，盘点好自己的实际工程量和材料设计用量，对于预本预收的计算，对于计量上报以及以后的成本统计分析、材料计划和料差管理都能起到提供了一个统一的基础数据平台的作用。

我公司建立了工程量复核制度，要求项目在施工前期就必须上报《项目工程数量复核表》，公司设计了一套统一的复核表模板，要求按照结构部位、按墩号、按分部工程等进行统计。在表中可以既可以查出各具体结构部位的工程材料设计量，也可以按分部或者按全桥查出总的或分项的工程材料设计量。

根据这套表格，对我公司好几个项目在业主的不平衡调价中发挥了极好的作用；也有些项目在发现工程量出入较大时，及早的在变更索赔上做出了策划；项目的材料管理部门普遍利用这套表格；预本预收的计算避免了大的误差和变化。

2）、推进合同标准化工作，建立标准化合同的分包指导单价库

我公司逐步编制并推广一些与标准化边界条件配套的分项工程分包招标范本、分包合同范本，进一步推进合同标准化工作。合同标准化，既可以使合同条款规范、规避开口合同、避免合同缺陷，还可以缩短项目起草合同时间，解脱一些文字工作强度，提高项目合同管理效率。

另外，我公司根据近年来各项目的分包合同单价，整理编制了一份立足于标准化合同条件下的分包单价库。单价库分路基、路面、桥梁、隧道、涵洞，其中桥梁又分斜拉桥、悬索桥和普通桥梁归类统计，每类型桥梁按基桩、承台、立柱等结构部位分开建立单价库。单价库的建立，既可以为标后预算应用，也可以达到信息共享，有利于项目公开、公平、高效的选择施工队伍。

3）、重视临建合同，严控合同外补偿，加强对项目合同报批和结算的监管

临建工程或者辅助设施工程合同由于各项目所处的地理环境条件有差异，施工方案需求不同，因此很难统一或者对比。很多时候，此类合同容易存在清单工程量失去控制，合同个数泛滥这样的管理真空。所以，我公司将该类合同的报批和对该类合同的工程数量和合同总价的审查作为重点，以促使项目重视对该类合同以及施工的管理。

对于合同结算的管理，我公司重点严控超合同结算或者合同外补偿。因为，这两种行为后往往容易引起管理的松懈和漏洞。所以对于无论是超合同数量，还是变更合同单价或者增加合同清单细目的，我公司都要求项目向公司法律合同部提交说明报告，阐述变更原因，审查通过后执行。重大的变更必须附原始签证资料，由公司组织专题会议讨论通过后执行。这些管控措施的采用，在一定程度上促使项目提高了合同严肃性意识，主动加强合同管理环节和施工管理措施，杜绝了一些不必要的因为施工管理不到位分包商提出索赔或者项目自身签证环节漏洞引起的项目效益流失。

4）定期按季度召开成本分析会，提高项目成本分析能力和成本管控意识

结合路建按季度召开成本汇报会的要求，我公司也按季度召开项目成本分析汇报会。通过会议，项目将产值、计量、成本做对比，将预本预收和标后预算作对比，分析差距或者亏损原因，寻找对策。

例如某项目预收预本与标后预算的对比存在较大差异的有：

因此，根据对比分析，项目将材料调差和异常恶劣的气候条件索赔作为重点索赔点，目前这两项索赔都已经上报业主。

结语

在接下来的成本管理工作中，我公司计划再探索一个按项目总成本测算后再将成本分摊到清单细目的一个比较统一的好的办法，以适应项目在施工过程中按分部分项工程进行成本分析比较的需要，另外，我们将继续深化推行标准化合同，以及一些标准化的分包指导原则，进一步加强对项目成本管理的指导和监管。

成本管理是一个综合性强的，与时俱进的系统管理工程，路桥建设的新的覆盖了二级公司和项目的综合性管理制度已经出台，我们将结合这些制度，进一步深化我公司的成本管理工作，通过节流挖潜，精细化管理来应对困难的经济环境，为企业的效益做出新的良好的贡献。