在线旅游十年混战

携程颠覆了传统旅游业，成为在线旅游市场的老大；如今，曾经的颠覆者又成为后来者的颠覆目标，以去哪儿为代表的一系列新创公司正在崛起

游

学归来一年后，梁建章重新站到了前台。3月1日，他从范敏手中接过携程（NASDAQ：CTRP）CEO一职，7年前也是他将这一职务交给了范敏。

一退一进，携程面临的市场格局已生巨变。近几年，由于各类在线旅游网站激增，携程江湖老大的地位已不再稳固，业绩增长乏力。2012年，携程的净营收为42亿元，同比增长19%；净利润则为7.14亿元，下降34%。

携程初起之时，以“鼠标”+“水泥”的模式颠覆了传统旅游业，铸就了几年辉煌时光。之后，随着去哪儿等新兴企业以新打法进入市场，携程则成为被颠覆的对象。后来者的每一次进攻，既是对携程市场份额的一步步蚕食，更是对在线旅游业的重新诠释。

梁建章当初卸任，正值携程表现最佳之际，可谓急流勇退。如今面对着在线旅游市场的变局时刻，梁建章选择出山，能否带领携程再度冲到行业潮头？

前章：

携程定义OTA

尽管诞生在第一次互联网浪潮中，但严格来说，携程的成功并不是因为互联网。

彼时，携程的目标是“中国最大的酒店信息服务预订平台”，直接竞争对手是线下分散化的中小旅行社。虽然没有门店及相应的人力成本，信息化、标准化程度高，但用户消费习惯的改变尚需时日，携程砸了2，000多万元的网络广告却见不到利润回报。

真正使携程崛起的是呼叫中心的成立，相较之下，美国四大传统OTA（在线旅游商）均无此先例。当时的国内用户习惯趋向于使用便捷、沟通及时，电话则比尚未普及的互联网更容易满足这些需求。2000年，携程并购现代运通，组建了酒店呼叫中心；2年后，携程如法炮制，通过收购北京海岸航空进入机票领域，并建立了机票预订服务中心。

这两家电话预订公司给携程带来了上游供应商资源，也注入了更传统的业务色彩。呼叫中心业务当时占携程销售规模的90%以上，直到今天依然占到近一半，其提供的服务水平仍非互联网平台所能比拟。携程的网站则更多衍化成一个品牌信息展示平台，在梁建章当初的“水泥”+“鼠标”概念里，携程更偏向于“水泥”端。

2003年末，携程在互联网度过低潮之后率先上市，并受到资本市场追捧，以自己的方式定义了中国OTA的业态。2006年，传统旅行社出身的范敏接替梁建章出任CEO，凭借上市融来的资金，携程进一步“水泥化”：包括地面铺点派卡销售、斥资建全亚洲最大的万人级呼叫中心，连续收购多家旅行社等。

对于横向整合资源的“一站化服务”的战略思想，范敏做到了，并且成功聚集了6，000万会员，市场份额一度高达70%；而另一方面，在地面铺就的重资产却占去了携程60%以上的成本，给公司戴上了沉重的枷锁。

那时的携程依然能凭借垄断的渠道与供需不对称的信息体系向供应商收取高佣金，从而带来可观的盈利，不过这也给市场后来者以可乘之机。

第一回：

去哪儿崛起―流量入口卡位战

就在携程快速发展的这几年里，中国的互联网也日趋成熟。随着2003年淘宝的横空出世，教育了一批习惯于互联网消费的价格敏感型用户，中国真正进入“电商元年”。这种消费习惯的悄然变化，已对携程原有的模式构成潜在威胁。

2004年底，旅游搜索公司去哪儿成立，在机票领域率先突破携程的壁垒；4年后，酷讯也杀了进来。这两家公司均以技术为导向，商业模式很简单：与各机票商、航空公司等资源方合作，抓取其航班产品信息，根据用户搜索需求，以价格为导向提供同类产品的横向对比，消费者再选择适合的产品供应方进行交易。这使得去哪儿、酷讯轻松获得了携程耕耘多年积累的产品资源信息，消费者的体验则更加全面、透明。

去哪儿成立不久后，共占据中国80%以上市场份额的三大航空公司于2005年先后推出电子客票，使得机票销售一举成为标准化和集中度最高的行业，直销的可能性触及到携程这种分销商的业务核心，而消费者入口就成为各公司争夺的最重要关口。

携程此前对渠道的长期垄断，使航空公司不得不接受其高佣金标准，而去哪儿的出现至少为航空公司提供了成本更低的推广渠道。携程采取的是佣金模式，对完成交易的机票一般收取10%的佣金；而去哪儿与酷讯则是广告模式，消费者完成点击即收费，比率则低很多。据业内人士透露，即使考虑到转化率，在旅游搜索上的营销成本依然会比佣金模式低70%左右。

对于没有渠道资源与服务优势的10万家中小机票点来说，去哪儿把它们唯一可与携程竞争的价格因素展现出来。携程在2006年底与去哪儿爆出“删线门”，某种程度上也反证了携程并没有价格优势。但信息平台同样有天然的弊端，当供货商与消费者存在冲突时，去哪儿无法提供实质的售后服务，而机票销售有30%以上需要退改签等服务。

对此，去哪儿在2010年推出机票在线交易平台TTS――用户通过去哪儿购票，资金先划到去哪儿账上，用户拿到机票后，资金才转给商，由此形成交易闭环。去哪儿对商的控制力与议价能力大大提高，消费者则减少了页面跳转的繁琐，也保障了消费安全。

去哪儿的真正崛起则是从获得百度注资开始。2011年6月，百度以3.08亿美元投资去哪儿，并明确表示旗下不再开发新的旅游产品。作为OTA行业的最大流量入口，百度可能对去哪儿的流量支持，引起了艺龙CEO崔永福等同行对入口垄断的担忧。数据也显示了去哪儿确实受到了一定照顾：2011年，在另一个搜索入口谷歌上，去哪儿的流量来源仅有5%，是携程、艺龙的一半；而百度给去哪儿导入的流量占总流量35.9%，艺龙、携程的这个数字则在25%左右。2012年，去哪儿以42%的月访问率一举成为在线旅游的最大入口。

第二回：

艺龙复生―酒店预订敌后战

事实上，酒店预订业务是携程的根本，刚上市时，这部分业务占其总营收80%以上。相比携程将主战区设定为一、二线城市的星级酒店，更多的后来者瞄准了三、四线城市低端酒店这个正准备起步的“携程敌后区”。

机票预订市场的最终供应商非常集中，而酒店预订的上游供应商更加分散化，除了3，000多家全国性连锁的酒店集团，还有遍布各县级地区的近30万家单体酒店。在2008年前后，即便库存最丰富的携程，其签约酒店也没超过2万家。这些单体酒店没有能力自建信息化系统，也没有稳定的销售量，OTA几乎是其唯一“衣食父母”，率先进入这个市场的是携程的老对手艺龙（NASDAQ：LONG）。

艺龙跟携程同年成立，晚一年上市，同样依靠呼叫中心与派卡业务起家，但亦步亦趋的战略却被携程严重拖垮。之后创始人唐越离职，连年亏损使得艺龙被完全压制，直到2007年底崔永福空降成为CEO，这种情况才有所改观。

当时艺龙的规模只有携程的1/7，崔永福上任后砍掉了线下销售，削减了机票预订业务，把账面上仅有的资金全投入在线酒店预订市场。艺龙的推广方式更依赖于百度、谷歌等搜索引擎，签约酒店则集中于二、三线城市的经济型酒店，目前占艺龙酒店库存的50%以上。

而艺龙对携程使出的最大杀手锏则是2010年上线的团购业务。区别于携程的主要客户群体商务人士，互联网用户年轻化，对价格更加敏感，团购作为新生事物抓住了眼球，在线完成支付也成为可能。

这一差异化战略效果明显，从刚公布的2012年第4季度财报上看，酒店预订占艺龙销售总收入80%，网上预订超过了3/4，团购占总销售的50%。在预订增长率连续12个季度超越了携程之后，在线酒店销售规模已经达到携程的8成。

去哪儿于2011年同样上线了酒店团购频道。在老对手酷讯看来，去哪儿此时已经“OTA化”。“作为平台，给消费者只能提供信息渠道，而不是控制交易，”酷讯CEO张海军认为，平台与OTA的本质区别是，用户是否可以不通过酒店方而完成交易。去哪儿则表示，从不会强调自身是什么模式，只追求优化产业价值链的模式。

在酷讯最重视的县级区域长尾市场，去哪儿跟酷讯也采用了不同的发展方式。“这个市场的大部分酒店都没有自己的官网，去哪儿会去签下酒店，在自己的平台上给酒店建立所谓的直销渠道；而酷讯只会给消费者提供酒店预订电话。”张海军说，目前酷讯拥有20多万家酒店信息，其中仅有6万家酒店可以网上直接预订。去哪儿所建立的直销频道则可以在网上完成交易，且一般需要预支付。

“去哪儿与酷讯本质上已经不同，直接参与交易会使平台失去公正性。”张海军认为，不同于酷讯的是，去哪儿已与携程形成正面对抗。2012年6月，携程选择与酷讯合作，其酒店产品首次可以通过其他平台被搜索，这也是应对去哪儿的策略之一。

第三回：

短兵相接的价格混战

到2012年第一季度，携程的酒店预订市场占有率跌至35.8%，净利润连年下滑，市值蒸发了几十亿美元，老大宝座摇摇欲坠。携程选择了最直接的价格战，而艺龙也刚获得了腾讯8，400万美元的投资，有了较充足的资金储备。

7月，携程突然宣布拿出5亿元进行酒店促销，直指低价酒店与团购模式――艺龙教育出来的新市场。艺龙则积极应战，芒果网、同程网亦宣布加入战团，一时间硝烟弥漫，酒店团购市场基准价格被拉低10%。携程、艺龙在当年第三季度同时出现亏损。2012年可谓是价格战之年。在OTA领域，酒店业务的互联网渗透率不到20%，而行业平均佣金比率达15%，巨大的潜在市场以及较高的利润空间使其成为最合适的战场。

对于OTA的价格战，作为搜索平台的去哪儿却是隔岸观火，甚至渔翁得利。在投资3，000万美元对业务平台进行智能化服务升级、并上线了酒店业务的TTS系统之后，CEO庄辰超在微博上放言：“12个月后，我们看是500个工程师加500个服务器的服务更好，还是1.2万名呼叫员服务好。”去哪儿副总裁彭笑玫则表示：“去哪儿并不参与价格战，我们通过降低商的渠道成本优化产业链，消除行业不合理利润。巨头间单纯的价格比拼没有意义。”

张海军表示：“价格战使行业竞争更加残酷，也会逼迫企业进行创新。”2012年，多家企业变着花样推出了各种低价策略，去哪儿上线了当夜特价、越狱等频道，艺龙推出了限时价频道，而携程则推出了类似于团购的惠选酒店。

由于激烈的价格战，艺龙已连续两个季度运营亏损，但崔永福依然很有底气：“两大股东Expedia与腾讯都支持我们打价格战，目标是成为酒店预订行业老大，价格战短期内不会停止，直到行业出现新的均势。”艺龙和携程的酒店销售量在2012年分别增长了9成与4成，从这个角度来看，他们尚未真正互相抢夺存量市场，而是侵蚀了线下中小商的份额。

据崔永福透露，有部分经济型酒店连锁集团退出了价格战，新的一年里，艺龙将价格战战火蔓延到高端酒店与国际酒店等高端服务，这也是携程最赚钱的业务。

预告：

未来―无线端的巷战

此前的战争远未结束，新的行业转折点又现端倪。在线旅游需要PC端的信息展示以及呼叫中心的便捷服务，而2010开始普及的智能手机天然地结合了这两种功能，在线旅游无线化逐步成为行业共识。目前，大公司的移动端交易规模占互联网交易规模10%?20%左右，预计这一比例未来将达到80%。

由于移动端信息容量小，用户诉求更加简单快速，且不像PC端已有百度、谷歌等垄断性流量入口。大公司的“大”反而成为了包袱，而它们也主动将业务分拆成多个App应用群，与小公司在各个更细分的领域展开“巷战”。

“移动端的消费者情绪化与随意性较大，当天预定的比率会很高，”“今夜酒店特价”联合创始人任鑫告诉记者，这种情形也孕育出了“last minute”这种全新的商业模式，它既解决了酒店客房的空置率，也能提供比携程、艺龙等更低的价格。

“这种模式没有太高的技术门槛，创业公司没有包袱，可以更加专注。但对于巨头而言，这与其主营业务有冲突，较难处理。”任鑫说，“今夜酒店特价”上线后，携程便成立一个项目组，连续加班3天做出一款类似的应用，不过由于直接冲击了其呼叫中心的主营业务，很快就下线了。

而艺龙在移动端则进一步延续其“开放战略”。2010年4月，艺龙的移动客户端“艺龙无线”上线，之前则搭建了向移动开发者开放其酒店库存的平台。“我们都是先做好移动应用开放平台的接口，标准化以后开发自己的产品，接入进去，”艺龙COO谢震说，“现在移动这个市场变化得太快，不见得大公司有优势，反而是小创业团队有很多机会。艺龙已与70%的酒店预定类App达成合作，其中也包括“今夜酒店特价”。

目前，OTA的主流应用仍主要以“今夜酒店特价”等工具型应用为主。“基于社交的应用转化率很低，”崔广福半开玩笑说，“我们有一个‘摇摇订酒店’的应用，它在很多地区下载量超过‘艺龙酒店’。很多用户以为会要摇出人，结果却摇出酒店，真正使用频率不高。”在携程、去哪儿、酷讯等竞争对手均上线了攻略、地图、点评等信息平台的时候，艺龙主要以“艺龙酒店”与“艺龙无线”两款工具为主。

无线端的巨大不确定性给了携程反击的机会，但它需要敢于否定自身以往的成功经验。2012年下半年，携程的线下团队大规模裁员，但呼叫中心依然完整保留。而智能终端应用与呼叫中心生存在同一载体上，携程必须做出取舍。

更重要的是，手机的多入口形式已不可避免，过去那种封杀竞争对手、垄断渠道的手段已很难奏效，携程需要更加开放地面对竞争者。任鑫说，“‘今夜酒店特价’刚上线时，也遭到携程的封杀，酒店资源开拓举步维艰；近期携程也开始找我们谈合作。”

据称，重新出山的梁建章已从硅谷挖来一位高级技术人才，押注无线端。“相比温和的范敏，出身硅谷的梁建章更加强势与决绝，”张海军认为，此时此刻的携程，最需要的是重新焕发作为互联网概念公司的技术基因。