首席文化官的崛起

阅读任何一本公司管理指南，其中都会谈到神圣的公司文化。可以说，企业的成功或者失误，都可能牵涉到公司文化。就像我们近期在金融行业看到的那样，即使是在健康的文化环境中出现任何小小的裂缝，都有可能导致严重错误，付出高昂的代价。

然而，公司的文化不断地发生变化，这给想要对其进行定义并且沿着既有方向发展的公司提出了很大的挑战。“越来越多的公司研究应对的方法。特别是在金融危机后，我们的客户开始重新审视文化的重要性。”怡安·翰威特（AonHewitt）咨询公司高级副总裁肯·欧勒（Ken Oehler）指出，宏观经济的压力导致企业文化失调，从而不能支持公司发展。因而，现在开始试图找到如何防止企业文化失控的方法。

财富杂志的一篇报道中指出，其中的一个方法就是在高管中委任专人来管理公司文化。最好的例子就是谷歌，2006年其人力资源总监沙利文（StacySullivan）多了一个新的头衔“首席文化官”。她工作职责的一部分就是在谷歌成为一家跨国巨头时，保护谷歌生机勃勃的开源文化核心。

谷歌作为创新的典范，拥有“文化守护人”非常合理。但很多传统公司甚至在金融行业也雇用了文化管理人员。北泽西社区银行（NJCB）最近聘请了玛丽亚·詹德曼（Maria Gendelman）作为他们的首席文化官。这次任命让首席执行官弗兰克·索伦蒂诺（Frank Sorrentino）遭遇了董事会的反对，她认为主要原因是这个职位很难定义。然而，现在是否拥有首席文化官是银行间的区分器。“是否每个银行都需要在团队中添加一名‘文化守护人’？”她问到，“答案是毫无疑问”。

咨询公司博斯（Booz&Company）的合伙人乔恩·卡森巴赫（JonKatzenbach）指出，光有职位远远不够。事实上，如果管理过多集中在传递消息，缺乏足够的行动就会让企业文化变味儿。换句话说，不要一味对效率和客户服务进行鼓吹，而是做出运营的调整，比如对优质服务进行奖励，改进技术等。

卡森巴赫指出，首先，首席文化官要了解内部商业环境改变的方式，通常这种改变是渐进的。大部分公司都是预期到大的变革时，比如在一系列的企业并购后雇用首席文化官。但是，在危机时刻潜在的变化很少发生。

“鼓励不当行为、抑制适当战略转变的文化往往在很长一段时间内慢慢涌现出来，在这个时期企业往往经营良好。”1992年出版的《企业文化和业绩》一书中如此表述。一旦这些文化出现，就难以改变，人们往往对其视而不见，因为他们维系着现存的权力结构。

在这种情况下，首席文化官需要管理层的全力支持。他们的意见能够让首席执行官接受，并且贴近员工。来自美世咨询公司德尔塔分部（Mercer''s Deltadivision）的咨询师梅尔·劳指出，首席执行官往往会陷入一种错误的认知——文化可以自上而下控制。“文化是会不断改变的，你可以置之不顾，也可以影响其改变方式。”雇用首席文化官只是第一步。

对于詹德曼而言，这就意味着她要管理一系列的事务，她会让人假扮银行顾客，确认分支的雇员是在了解他们的顾客。这是北泽西社区银行文化的重要部分。她认为，银行服务就是了解一百多年来从银行大门走进来的每一个人。

客户服务是公司文化的一部分，除此之外，包括企业的方方面面。詹德曼认为她的工作和人力资源总监完全不同。“我要确保每一份给客户的文化都是同一规格，我们的流程是高效的，这些都与文化相关。”

文化并无好坏之分，任命首席文化官也不是简单的好坏问题。“它会带来一系列有趣的挑战。”卡森巴赫说。至少，重新审视文化的企业大有前景。