区域市场内如何分配资源

坦白说，这篇文章可能“技术含量”高了一点，但是我们希望区域经理能掌握这种利用数据分析市场问题的方法。如果您能静下心来研究文中这几张图，看完每张图后先自己想想能看出什么问题，或者自己先分析一下这能说明什么，就能从简单的描述中得到更多的收获。

目前，很多的行业和企业早就告别了单品打天下的时代，很多企业奉行“孩子多了好打架”的市场策略。然而，对于区域经理而言，如何在时间、精力和费用都有限的情况下，实现“1+1>2”的效果，就是一个不得不面临的挑战。

“年初的时候想在今年大干一场，可没想到年末盘点却发现与去年相比整体销量下滑了1．83％。尽管下滑幅度看起来并不大，但却足够让人伤心的。伍成全，你快帮我分析分析，我明年该怎么办?”张云向伍成全――一个有着多年咨询经验的好友求救。

“你有没有详细的销售数据和资源投入数据的记录?如果有，你把它提供给我，我整理分析后再和你探讨。”伍成全回答道。

张云是H公司G市的城市经理。G市是中国东部的地级市。H公司目前在G市有A、B、C、D四大产品系列，分别抢占着4个不同的细分市场。A在所在的细分市场处于领导者的地位；B所在的细分市场是近几年各大厂家争相进入的细分市场，产品最多，竞争最激烈，但尚未形成领导者品牌；C所在的细分市场为传统的进补市场，该细分市场已经拥有4个强势品牌(这4个品牌在该细分市场的占有率之和超过了73％)；D对行业产品而言是一个全新功能保健市场，目前其竞争来自药品而非保健品。

分析

产品A：现金牛产品

“张云，你的那些数据我整理了一下，并且做了几张图，我们一起来分析一下。”几天后，伍成全找到了张云。

“从图1可以看出：1．产品A仍是目前贵公司的主力产品，但与去年相比公司对其的依赖略有下降；2．产品B的重要性日益突出，其销售份额有了很大的提高；3．产品C和产品D所占份额比较小。”

“从图2可以看出：1．除产品A以外，其他产品与去年同期相比销售都在上升；2．产品B的增长非常稳定并呈现出加速增长的态势；3．产品C尽管年平均增长速度很快，但极度不稳定，并且有增速放缓的趋势；4．产品D整个年度都呈现出乎稳增长的态势。如果结合图1与图2进行分析，显然，年度销量下滑的主要原因是由于产品A在整个产品线中所占的市场份额太大，从而在产品A销量下滑的情况下引起了整个年度的总体销量下滑。”伍成全分析道。

“我明白了，从上面的分析，我们得到结论是：如果产品A的销量不下滑或者与其他产品同步增长的话，我们的整个销量就会上升。也就是说，明年我的主要任务就是要扭转产品A的下滑态势，将资源重点向产品A倾斜，对吗?”张云松开紧皱的眉头打断伍成全的话兴奋地说。

“从逻辑的角度，你的话是对的，但如果由此进行决策，我们就会走进一个误区。”伍成全笑着说道。

“误区?”张云充满疑惑。

“是的，误区。”伍成全肯定地说，“因为这样的决策根本就没有考虑实际的情况是否可以扭转产品A的下滑态势，并且也没有考虑将资源重点向产品A倾斜能否取得整体效益的最大化。原因在于我们根本就没有搞清楚产品A的销量为什么下滑和这些产品各自应当充当什么角色。还是让我们先来看看图3。”

“费用增长率与销售增长率的变动趋势几乎完全重合，体现出了高度的相关性，说明销售增长率下滑(销量的下滑)的主要原因就是费用增长率的下滑(费用的下滑)引起的，因此，只要增加投入，产品A的销量就会上升，难道不是这样吗?”张云看着图3稍加思索后反问道。

“表面看起来确是如此，但实际上忽略了一个很重要的原因：由于你们公司是根据销量来制定费用计划和使用费用的，因此两者的曲线基本一致是必然的。要进一步分析，必须考察两者变动速度的相关性。况且，从图3中的销量指数与费用指数来看，产品A在‘－5年’达到销量的最高点后是一路下滑，并且其下滑的趋势与费用下滑的趋势并不呈现出直接的线性关系，特别是在‘－2年’和‘今年’的时候还出现了反常现象：在‘－2年’时费用增加了，销量还是下滑了；‘今年’同比费用下滑幅度加大，但同比销量下滑幅度却有所回落。我认为这充分说明产品A已经进入了产品生命周期中的衰退期，其销量的下滑将不会以任何人的意志为转移。并且从销量指数这条曲线的趋势来看，只要市场不发生重大的改变如没有强力的竞争对手出现等，那么产品A将会步入一个缓慢的衰退期(与前几年相比)。”

“接下来我们分析一下产品A在细分市场的竞争力和整个细分市场的竞争情况。客观来说，产品A所在的细分市场容量近几年略有下滑，产品A本身尽管销量和市场份额都在下滑，但从品牌、市场占有率等硬性指标来看，仍然处在细分市场领导者的地位，当然其相对优势是在不断下滑的。总之，产品A在细分市场拥有较强的市场竞争力，但整个细分市场对我们的吸引力不高(注意：因为我们本身不是公司的战略决策者，只能根据自身的资源来看待市场的吸引力――产品A本身衰势难遏而我们又没有办法通过技术的改进、产品的改进等措施来提升产品A本身的产品竞争力)，因此，我认为产品A对我们应该是一个现金牛产品，花太多的精力或者投入太大的费用都是没有价值的，只需要正常维护即可。当然，鉴于产品A在整个公司中的地位，对产品A也不能掉以轻心，应以打击竞争品和旺季抢收两个方面的工作为主。”

产品B：明星产品

“你的分析真是一针见血，非常有道理，那么你对其他产品的看法呢?”张云追问道。

“我们接下来看产品B的情况，由于产品B是从前年的下半年才开始导入市场的，因此，我只分析最近两年的数据。见图4，显然，产品B的销量是在迅速增长。”伍成全继续说道，“请详细看边际费用效率这条曲线，首先所有的数据都大于1说明销售的增长率高于费用的增长率；其次，增长曲线从四个季度来看波动非常明显，但考虑到第一季度与第三季度是保健品的销售旺季，二季度和四季度是销售淡季，因此一季度与三季度、二季度与四季度的比较才更有意义，显然发现产品B无论是在旺季还是淡季其边际费用效率都呈现出加速增长的态势。基于此，产品B已经进入了成长期，而且是一个高速的成长期。”

伍成全顿了顿继续说道，“对于产品B所在的细分市场，近年来由于有大量的厂家蜂拥而至，一方面竞争空前激烈，另一方面，基于所有厂家的共同教育，使得细分市场的容量在不断扩大。当然，由于贵公司在业界和消费者心目中的良好声誉，产品A的领导地位而形成的品牌声

誉，以及产品B本身的技术、效用、包装的综合优势使得产品B在细分市场上拥有较强的竞争能力。总之，一方面是产品B拥有较强的竞争能力，另一方面是细分市场和产品B的高增长率，因此产品B应当是明星产品，应当在明年的资源方面给予重点倾斜。”

产品C：瘦狗+问题产品

“再来分析下产品C，参见图5。首先，产品C的销量有明显的增长，但增长速度有放慢的趋势。其次，从边际费用效率曲线可以看出，年度的费用增长率与销量增长率基本持平。但在销售旺季的一、三季度其销量的增长率略高于费用的增长率，在淡季的二、四季度其销量的增长率远低于费用的增长率。因此，在对产品C的费用使用上应注意在旺季给予倾斜。再者，结合产品C所在的细分市场的情况来看，由于这是一个传统的保健市场，存在有4个强势的品牌，产品C无论是在产品的丰富程度，还是在品牌与功效等方面与他们相比都没有明显的优势，并且市场占有率也是远远低于这4个品牌。因此，产品C在此细分市场是典型的跟随产品。总之，产品竞争力不强和增长态势趋缓是产品C的写照。因此，产品C是介于瘦狗产品和问题产品之间的产品。当然，考虑到补充产品线占领货架及其产品销量仍在增长等因素，以及旺季边际费用效率高于淡季边际效率的实际情况，建议在淡季对产品C减少关注(甚至无须关注)，而在旺季加大促销等投放力度，一方面用以增长销量，另一方面通过在旺季的高促销力度吸引竞争对手的关注和跟进，从而降低竞争对手的赢利能力和打击竞争对手。”

产品D：未来产品

“对于产品D，参见图6。显然，产品D的销量呈现出平稳的增长态势，并且边际费用效率也相对平稳并有稳定增长的趋势。当然，由于产品D本身的销量还很小，这种缓慢增长的迹象符合产品导入期的成长曲线。再者，由于产品D所在的细分市场以前都是由药品把持(产品D是此细分市场中第一个针对此功能的专业保健产品)，因此可以断定产品D处在产品的导人期。尽管在细分市场拥有很强的竞争能力(没有直接的竞争对手，只有边界的竞争对手――同功能的药品)，但由于细分市场需要教育，因此，产品D的成长依赖于细分市场的成长速度――在某种程度上等同于依赖于公司对细分市场消费者的教育，也就是说，产品D有获得高速增长的潜力，但需要持续的高投入。”说到这儿，伍成全稍加停顿了一下，笑着说道：“张云啊，你只是一个区域经理，对你来说，如果将产品D作为你现在的重点攻坚产品，或许你可以赢得未来，但目前由于产品D的销量基数太少，预计明年你的总指标肯定完不成，结果你可能在公司的未来都没有了。因此我的建议是在目前的情况下，你对产品D不要投入太多的精力，适当兼顾即可。如果你是你们公司的营销总监或者总经理，在这种情况下，我给你的建议肯定不一样。”

“那种情况你的建议是什么呢?”张云好奇地问。

“我会建议你将产品D从目前销售系统中分离出来，成立一个独立的品牌部，单独运作。”

四种产品的资源分配

“我们还是回到我们的主题，对上述分析作一个总结，参考图7和图8。”

“为什么在图7中没有出现产品D?”张云看着两张图不解地问道。

“因为图7所采用的矩阵不能用于分析新业务(行业或细分市场属新业务类型时，不适宜于采用这种分析模型)，假如我们将产品D纳入上述的模型，我们很容易将产品D归于现金牛产品――高市场竞争地位、低市场吸引力。但实际上产品D由于所在的细分市场尚未成熟和有待开拓与发展，如此分析将会错失机会。对于这种类型的业务借助于图8的模型分析将会更有意义并且更加符合实际情况。”伍成全回答道，“显然，通过上述分析，四个产品的作用与地位是一目了然，其资源分配总体策略如表所示。”

“经你这样分析，整体的思路已经非常清晰了，具体到每个产品上如何分配资源你还准备给我提供哪些建议呢?”张云略加思索后笑着问伍成全。

“在各个产品的地位和目标明确的情况下，你应该：第一，思考产品B要想快速发展，必须怎么做?广告、促销、渠道按何种节奏进行推广?什么时候做到哪一步?全年按这种节奏运作市场能完成多少销量?需要多少费用?第二，思考产品A要想达到提高获利能力和尽可能地控制衰退速度的目的，需要怎么运作?各个季度／月份按照常规应该如何运作?按正常情况在旺季促销和客户关系管理方面需如何运作?并且需要投入多少资源?为了防止竞争对手攻击，需要预留多少费用作为针对性措施的预备金?第三，考虑产品D还有多少资源可供使用?针对可用的资源(有限的资源情况下)如何有步骤地开拓和教育消费者?从哪个细分市场人手?选定的细分市场的消费行为是怎么样的?采用何种措施和哪些措施的组合能起到有效教育消费者的作用?第四，看看在你的资源里，还有多少资源可供使用或者还能争取到多少资源?然后用来设计针对性的促销措施，利用在旺季大幅度的促销措施将竞争对手拖下水，同时扩大销量。总之，在总体思路明确和各个产品的目的明确之后，将各个产品围绕其目的单独来制定各自的营销方案，然后汇总，再按总体思路审核总体方案即可。也就是从总体到个体再到总体的过程，即多产品整合运作的方案选择过程。”伍成全回答道。

“明白了，谢谢你!伍成全，今天终于知道，市场原来还可以这样分析和运作呀!”张云由衷地发出感叹。

张云利用这种思路很快拿出了具体的资源分配方案和下年度工作安排。一年后，在G市H公司的产品结构得到了很好的改善，产品B的销量提高到占整个公司销量的44．97％，尽管产品A的销量比上年度还是下滑了12％，但总体销量却增长了17．84％，基本完成了产品线结构的过渡。

通过上述的案例，区域经理在运作企业的多个产品的时候，可以按下面的思路分配你的资源：

1．产品资源的有效分配依赖于产品线的系统整合运作。

2．产品线的系统整合运作的基础在于产品线中各产品地位的确定。

3．各个产品在产品线中的地位的确定应该参考各个产品在市场中的竞争力、细分市场的吸引力、产品在市场中的竞争地位的强弱以及产品的生命周期来综合确定。

4．系统的资源分配方案按照“总体(确定各产品的地位与作用)一个体(围绕总体思路下确定的各个产品所要达到的目的分产品进行计划)一总体(按总体整合思路审核总体的汇总计划)”的思路来展开。