浅谈如何提高医院财务管理水平

中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）09-000-02

摘 要 医院要在竞争激烈的市场经济中生存与发展，必须加强医院财务管理工作。预算管理和成本控制是医院财务管理的重要内容。预算管理是医院成本控制的主要方法，成本控制则可通过成本核算的办法来强化预算管理,成本控制和预算管理相辅相成，可相互促进和制约。根据这种关联，如何更加有效的加强医院财务管理是医院面临的重要问题。本文围绕预算管理与成本控制存在的主要问题；预算管理与成本控制的措施等方面进行阐述，浅析加强医院财务管理的有效手段。

关键词 预算管理 成本控制 存在的问题 措施

医院要在竞争激烈的市场经济中生存与发展，必须加强医院财务管理工作。预算管理和成本控制是医院财务管理的重要内容。预算管理是医院成本控制的主要方法，成本控制则可通过成本核算的办法来强化预算管理，对不合理的支出结构、超支费用进行调控。成本控制和预算管理相辅相成，可相互促进和制约。根据这种关联，如何更加有效的加强医院财务管理是医院面临的重要问题。下面笔者就预算管理与成本控制存在的主要问题及措施等谈几点粗浅的认识：

一、医院预算管理与成本控制存在的主要问题

（一）领导重视不够，未建立科学的预算管理体系

受传统计划经济的影响,大多数医院预算管理流于形式，预算编制只是为了完成上级布置的任务，领导重视度不够，医院没有建立专门的预算管理组织机构，预算制度不够健全，预算编制的主观随意性大，执行约束力度不够。

（二）预算编制程序、方法单一，缺乏科学性

目前，多数医院特别是二级医院，预算编制局限的认为是财务部门的事情，整个预算编制工作由财务部门闭门造车，独立操作，没有与临床的实际需求相结合，缺乏操作性。预算编制方法单一，过于草率，单纯的依照上年的决算数据按照一定的比例加加减减编制而成，没有落实到具体明细项目和执行部门，造成了执行预算时的脱节现象，削弱了其约束力。

（三）缺乏考评机制，造成预算管理与成本控制相分离

医院预算管理着眼点主要放在预算编制层面上，未将预算执行考核与医院科室成本核算有机结合，没有制定科学合理的奖惩措施，员工节约成本意识淡薄，预算执行时超支情况时有发生，成本控制效果不佳，难以达到优化成本核算的目的。

（四）预算管理缺乏监督机制

医院没有专门的预算管理部门，监督体制不够健全，预算项目编制无从考证真实性、合理性，编制预算时没有对具体的项目进行必要的可行性论证和成本效益分析，造成预算执行反馈信息质量不高，可信度较低。

二、医院预算管理与成本控制的几点建议

（一）健全组织机构，完善预算管理制度

1.医院建立预算管理委员会，成立医院-职能部门-临床科室三级预算管理体系。医院预算管理涉及到医院各个部门，编制和执行需要全员共同参与。医院应建立专门的预算管理委员会，参照固定资产管理模式，成立医院-职能部门-临床科室三级预算管理体系，院长及相关科室主任组成的领导小组为一级预算管理部门，归口职能科室为二级预算管理部门，各临床科室为三级预算管理部门。预算管理各部门间职责分工明确，预算管理领导小组负责规划、审批医院的预算目标，监督、评价预算执行情况。财务部门为预算牵头科室，直接隶属于预算管理委员会，负责组织、汇总编制部门预算，定期向预算管理委员会及各科室报送、反馈预算执行情况分析报告，找出差异，并提出改进意见。二级预算管理部门积极协助和配合各临床科室对预算草案的编制汇总。各临床科室是预算管理的责任中心，配备兼职预算员，负责科室预算数据的搜集、上报。

2.医院应按照《预算法》和《医院财务制度》的相关规定，结合医院自身特点，建立适合医院发展的预算管理制度。通过预算制度的建立，让全院人民更新理念，使预算管理成为全局性的管理行为，让预算的编制与执行成为一种规范。

（二）预算编制注意事项

1.摸清内部环境和外部环境。首先，编制预算时要掌握、了解国家对医疗卫生行业的改革政策（比如药品零差率）、周边医疗资源的配置及市民医疗需求情况等，另外结合医院的战略目标及各科室的发展计划（是否开展新项目、新技术），再对历史数据进行加工、分析，以便更加真实的做好经费预算工作。

2.收入、支出目标明确。预算编制遵循“量入而出，以收定支”的原则，先编制收入指标，再根据临床的实际需求和资金的可用量，按照轻重缓急编制支出预算，把有限的资金安排到最需要的地方，保持经费的收支平衡，杜绝编报赤字预算。医院收入主要包括医药收入、财政补助收入两方面，财政补助收入按照上级文件要求编制，较为简单，医药收入编制可根据上年度诊疗人次费用、工作量及医院目标任务等，结合GDP增长测算。医院支出中所占比重较大的是药品、材料、人力成本及设备购置支出等，药品、材料成本可根据其收入及配比的成本测算，人力成本按照所占医药收入比重测算，设备购置预算以设备重要程度排序，按照先后次序编制预算， 除此之外，其他公用经费按照业务量的增减加以分析测算。

3.选好预算编制方法。目前预算编制方法有：弹性预算法、滚动预算、动态预算、零基预算等，在实际操作中，不能简单地采用某一种方法来编制预算，而要根据每一预算项目的业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

（三）以成本控制为重点，强化预算的执行力

客观上每个医院都有进一步节约成本的潜力，单凭准确的预算数据本身，并不能改变医院的经营管理状况，只有严格按照预算管理制度执行预算方案，让每一项费用的发生都与预算项目结合起来，才能达到控制成本的目的。成本控制主要从以下几方面着手：

1.医院采购各种卫生材料、办公用品等物资（政府招标范围外的），把市场价格引入到成本费用预算中来，采用三家及以上供货单位比价的方法，从中择优选择性价比高的供货商，降低采购成本。

2.重大经济事项集体决策。医院重大经济事项要通过院长办公会或职代会集体研究决定，大型设备的购置、大型基建项目的开展以及引进新项目、新技术等事项进行必要的可行性论证和效益分析，使医院管理者能够选择最佳方案，做出正确的科学决策，避免盲目购置、引进，造成资源浪费。