论国有商业银行小贷中心实现可持续发展的模式选择

【摘要】国有商业银行小贷中心要实现可持续发展，最基本和首要的问题便是机构设置的问题，选择合适的模式，实现“小贷中心”的独立运作、独立经营至关重要。

【关键词】中小企业金融服务专营机构，小贷中心，模式选择

1. 建立“小贷中心”的政策背景

2008年12月，银监会出台《关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》，鼓励各家银行建立准子银行、准法人性质的中小企业金融服务专营机构，实施单独定价、独立经营、独立核算。

2. 建立中小企业金融服务专营机构的模式选择分析

组织架构创新是小贷机构区别于商业银行传统中小企业管理部门的主要特征。小贷机构的组织架构建设是小企业信贷流程改造、信贷产品设计和专业化团队打造的基础，是保障小企业信贷发展的具体措施能取得成效的前提，也是国有商业银行“小贷中心”能够实现可持续发展的基本保证。

2.1我国商业银行中小企业信贷组织机构的现有模式

各家银行根据自身特点，探索建立的中小企业专营机构形式多样，主要有以下几种模式。

2.1.1独立准法人制中小企业信贷中心模式

该模式是一种离行式经营模式，在总行框架内以完全独立于其他分行的准法人、准子银行体制专营中小企业授信业务；集产品开发、销售渠道建立、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现权责利相统一，人财物相对独立，统筹全行小企业信贷业务前台营销和后台管理。招商银行小企业信贷中心作为国内首个拥有小贷业务专营资格的金融机构实行的则是该模式。

这种模式的优点是：对银行现有的组织结构影响不大，改革成本较低，若小贷机构经营不成功，对全行其他条线的业务影响较小；有利于打造符合小企业金融规律与特征的专业化经营；小贷机构组织架构清晰，易于大规模快速扩展。缺点是：小贷机构的目标市场与现有批发银行业务的目标市场有交叉，存在客户资源的争夺问题；在客户的结算方面需要支行和网点的支持，双方存在大量的成本和利润的核算问题。

2.1.2中小企业事业部模式

该模式一方面在总行设立中小企业部，负责业务的经营和管理；另一方面依托现有分支行专营机构，将小贷业务相关的研发、营销等职能部门结合成相对独立的单位，即事业部设立与分行业务相分离，实行集中决策指导下的分散经营。适合已在全行推行事业部制改革，初步建立了事业部制组织架构的银行，如民生银行。

这种模式的优点是：利于提高营销的专业化程度而迅速占领和扩大市场；能实现作业流程化、生产批量化。缺点是：各事业部相对独立，与总行有关职能部门可能存在权利争夺，影响效率；事业部之间的资源整合较为复杂。

2.1.3专业支行制中小企业信贷专营模式

该模式是选择中小企业资源相对丰富的小商品市场或商贸物流集散地，以信贷管理水平较高的多个支行为载体，对人员、设备、规模等实行单独配置，在分行授权的自由审批权限内审批通过后放款。多作为一种过渡模式，是小规模业务推广和经验积累的手段，以区域中心开展试点再逐步扩展。特点是隶属分行、条线管理、授权经营、独立不足。浙商银行在实践中确立了专营支行、特色支行、专营部门三种不同模式。

其优点是：降低了直接进行小贷机构改革的阻力和风险。但受人力、财力等限制，试点地区难以独立完成与小贷业务相关的产品研发等而影响市场营销的效果；充分协调与当地其他分支机构的关系也是一大问题。

2.1.4分级管理模式

其突出特点是充分依托全行现有机构和人员配备。在总行成立中小企业信贷部等职能部门，分级指导和管理小贷业务工作，分支行经营机构则具体实行。在原有经营管理的基础上保持了业务发展延续性，但专业化程度不高。适合组织结构分级性与条线性特点突出、自上而下指导体系有力到位的银行。

2.2国有商业银行建立“小贷中心”的模式探索及存在的问题

目前，五大国有商业银行（工、农、中、建、交）建立“小贷中心”的模式选择呈现出多样化。既在总行层面成立了一级部制的专职管理部门，先行试点的省分行成立了专门的中小企业金融服务部门；同时，二级分行成立小企业金融业务中心；在一些小企业资源比较丰富的地区设立小企业专业支行。与一些中小型银行建立离行小企业总部不同，国有商业银行大多根据自身情况，依托分、支行格局建立小企业专营机构，形成“分行-支行、中心-分中心”模式。

目前的模式选择下最大的问题便是与现有各级职能部门关系协调问题。根据《指导意见》的要求，小贷机构应按战略事业部形式建立，独立经营、独立管理。但目前国有商业银行大部分小贷中心大多保留原有的运行模式，未能保持相对独立性且定位不明确。同时，基于目前的模式构建，小贷机构运作需要职能部门的大力支持，如果没有统一的系统和数据支持，无法做到客户精细化管理要求，业务发展也难以保障；由于没有吸存功能，放贷资金主要来源于总行的拆借，在信贷紧缩的环境下为保障小贷业务的资金资源也需要有关部门的支持。

3. 实现可持续发展的最优模式

实行“准法人、准子银行”的模式，建立事业部制的独立“小贷中心”。中心实行“垂直化、集中化、扁平化”的管理；中心总部设立单独管理主线，不设柜台结算业务，通过拉直管理线条，达到精简管理部门、提高效率的目的。同时，对小贷中心实行薪酬体系独立化、独立核算、自负盈亏和区别的风险管理政策的“准子银行”模式。在该模式下，需要根据小企业贷款特点，优化信贷审批流程，建立独立高效的信贷评审系统；组建风险总监管理下的专门的审贷官队伍。同时，基于目前国有商业银行机构设置上的分支行模式，可以同时采取设立专业支行的形式。目前国有商业银行已有该方面的探索，2010年11月成立的交通银行苏州科技支行则是专门为科技型中小企业提供全面金融服务的专营机构。不论以哪种具体模式建立“小贷中心”，都要保障中心的独立经营，其中最重要的就是建立独立的成本核算机制，否则小贷机构的建设只会流于形式。

参考文献：

[1]吴位，刘同森：商业银行建设小企业信贷专营机构存在的问题及建议[J]，金融会计，2009（10）

[2]谭中明，成浩：中小企业信贷业务模式与组织架构创新研究――从商业银行角度分析[J]，江苏大学学报（社会科学版），2010（5）