信息化建设与提高企业竞争力

提要本文从企业的核心竞争力和企业信息化的本质入手，充分分析企业实施信息化对企业构建核心竞争力的作用。

一、企业竞争力的基本内涵

现在竞争力研究的重点正由全面系统的一般性分析转移到核心竞争力的构成及影响因素。核心竞争力是20世纪八十年代末至九十年代初在欧美形成的一种竞争理论，它包括分析、获取、建立、发展以及保护企业的核心竞争力。其基本的涵义是指企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源、技术一体化的优势能力。从内容构成上来看，包括市场运作能力和系统制度能力，前者指价值链的运作和提升价值的活动，而后者指成本整合和效率以及技术与创新。一般来说，竞争力具有价值性、可复制性、可模仿性、模糊性和难以评估性等特点。

二、企业信息化的基本内容

什么是企业信息化？让公司里的每个员工都上网，给每个销售人员都配上笔记本电脑，再建立一个网站就是信息化吗？这只是信息化的表面。事实上，信息化的最终目的是提高企业竞争力，提高企业业务质量和绩效，强化企业的实时管理。信息化必须服从于企业以高效为基础的正常运转或者企业规模扩大的需要。从本质上讲，企业信息化就是应用信息技术重构企业核心业务，加强企业运作控制，进而提高企业竞争力。从涉及的范围看，企业信息化应该有四个重要组成部分。一是实现企业工作流程信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程。二是生产制造业务的信息化，主要是就制造行业而言的，如国内从八十年代兴起的计算机辅助设计、辅助制造，以及后来的产品数据管理等。三是企业商务流程的信息化，即企业交易业务本身的信息化，包括销售、采购、库存调研等的业务流程。目前，市场上流行的供应链管理软件、客户关系管理软件和电子商务应用都是为此提出的解决方案。四是实现企业运作管理的信息化，使整个企业都成为一个完整、流畅的管理控制系统，ERP系统软件就是购建这一系统的基础。

三、企业信息化对提高竞争力的作用

信息化最直接的好处就是能为企业带来更多的客户，而且能使企业对市场的变化更加敏感。如，国外一些航空公司实施了先进的客户关系管理系统，当一个非常有价值的客户乘坐航班的时候，系统会自动记录这个客户的各种数据，在客户再次乘坐航班时为他设置一个他最喜欢的座位。如此的优待当然会引起客户的好感，从此每次出门都会首先考虑这家航空公司。记录这些数据的数据库和应用软件系统，使得企业第一次有了与客户需求同步调整的能力。另外，信息化可以提高人力资源的管理水平和员工的工作效率。现在很多企业都通过网上招聘新员工，这种方式简便、有效，而且成本极低。与此同时，企业可以通过自己的信息系统为员工提供各种自助服务，以及协同工作环境，从而大大改进工作效率。最后，信息化还能为合作伙伴提供更多的商业机会，并保证双方合作关系的稳定性。

（一）协助管理，降低成本。沃尔玛公司在六十年展初期也与我国现在多数零售企业一样，没有自动补货系统、没有商品扫描收银系统、没有任何计算机，所有系统仅仅是一些分类账和钢笔、铅笔，而且管理层每隔几天去远郊的分店巡查也难以了解商场的动态库存量和实际销售量。为了扩大规模、保证信誉、减少环节、杜绝回扣、一手交钱一手交货，沃尔玛公司在七十年代开始投资分销系统和库存系统电脑化管理。八十年代，沃尔玛花了2，400万美元建造了第一颗人造卫星，以后10多年共花了7亿美元来建立电脑和卫星系统。到九十年代中期，沃尔玛公司在美国建立了30个美国分销中心和12个国际分销中心，每间商场的80，000种商品中65%都由分销中心配送。在我国深圳的沃尔玛分店，80%以上的商品都是从中国供货商采购。在卫星通讯室里，技术人员坐在荧光屏前可用电话跟任何一家商场联系，花一分钟就可以了解当天的营业情况，而且可以查询保存时间可达65周的销售信息，准确知道上年每周、每月买进多少、卖出多少，并了解任何地区、任何区域的任何一家商场的销售情况。在配送中心有13.7公里长的激光引导带运入和运出商品，激光器自动读出货箱上的条形码，电脑系统负责追踪每箱商品的位置和移动情况，600～800名员工24小时工作可以完成20万箱的日配送量。所有这些说明，沃尔玛充分利用计算机技术获得降低成本、提高企业竞争力。

（二）提高企业资源利用和开发的广度和深度。国际著名管理软件评估结构Gardner Group在九十年代初期认为，ERP系统是一个根据客户订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并指出ERP系统不同于传统的制造资源计划系统MRPⅡ，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工场地、设备、劳动力等制造资源的范围，从企业内部延伸出去，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等部门。最后，ERP系统通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行有效的集成，充分发挥信息技术的生产率倍增器功效。简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程。它使得企业之间、企业各个部门之间、企业与消费者和供应商之间的信息交换“墙壁”得以拆除，可以实现信息的同步处理和快速传递，因此使得传统的以某物、某地、某时、某人为主的“位空间”管理向物流、资金流、信息流为主的“流空间”管理转化，促进企业内部各个部门之间的零距离沟通、企业与消费者间的零距离销售、企业与供应商之间的零距离采购和零资本运作。因此，实施ERP系统对提高企业的基础管理水平、实现从位空间管理向流空间管理的转化提供了突破口，对于增强企业的抗风险能力、提高市场应变能力、提高企业的技术创新能力提供了有效手段。而这些最终反应在加速企业的资金周转速度、降低企业的成本。

（三）准确寻找成本分布，提高企业反应速度。传统企业的成本核算体系并不准确，这是因为通常把原料、工资、厂房、设备折旧费和维修费、租金、利息、工程服务费、广告费以及其他费用支出在生产的全部产品上分摊，没有具体按照单个产品具体消耗的资源量来统计。虽然最后成本总量是一致的，但是在实际生产过程中所发生的费用往往背离了真实成本，而且与原来貌似精确的预算成本也有差距，使得应该改进的产品成本环节被埋没。因此，传统的成本核算体系由于计算方法简单、产品成本不准确导致定价缺乏灵活性，使得企业在与竞争对手的较量中往往屡遭挫败而不知原因何在。例如，沃尔玛公司的成本比竞争对手低3%，如果没有准确计算每箱产品的位置、运输方式、供应商的供货价格是难以寻求到降低成本的空间的。也就是说，没有精细化管理就难以实现科学管理，也就难以找到成本的分布，难以找到竞争对手的强弱点和自己对应的强弱项。例如，联想集团2000年库存周转为20天，而1995年库存周转为72天，以2000年库存资金平均余额9.63亿元计算，相当于降低资金成本1.26亿元。此外，按照2000年收入200亿元计算，产品积压损失由1995年的2%降低到0.19%，估算节省成本3.62亿元；应收款周转天数由1995年的28天降低为2000年的14天，相当于降低成本4，700万元；坏账损失占总收入比例由1995年的0.3%降低到2000年的0.05%，相当于降低成本5，000万元；办公自动化使得差旅费、办公用品费用降低10%左右。这些成本的降低是企业利用ERP系统采用订单生产加安全库存快速供货、按照生产单元多批次、小批量柔性生产的结果，从而保证了企业对市场的快速反应，提高了企业的竞争能力。

（四）严格的预算管理和量本利分析堵塞了资金漏洞，达到降低成本的目的。由于国产ERP软件在管理会计上的功能不是很充足，而国外ERP软件又很昂贵，使得我国绝大多数企业没有实施管理会计为核心的责任会计，因此管理会计的适时、及时处理是传统手工管理会计所追求的，但是却可求不可及，尤其是企业规模越大、跨地域经营的集团公司越难做到管理会计信息的及时处理，难以动态计量企业的量本利情况。虽然前几年我国大力普及了会计电算化，使得我国多数企业的财务系统能够及时处理会计凭证，但是仅仅会计电算化还只是把财务管理的手工账册甩掉，而对内部管理会计的职能还难以自动实现，这使得实行了会计电算化的企业需要对数据进行二次加工，主要是从财务系统中抽取已有的数据利用Excel表格形成企业需要的内部管理会计报表。但我国企业多数缺乏计算机化的预算管理和管理会计，难以对整个企业的每个资金环节进行事前预算、事中控制和事后考核。多数企业不但物流系统没有统一编码，而且在资金流系统也是没有统一编码。而国外ERP系统中同时支持财务管理和管理会计功能，能把管理会计的责任中心会计、利润中心会计、获利分析等全面利用，而且只需要一次性输入原始数据就可以进行多重账务处理，通过框定成本预算来降低成本。也就是说，当我们输入一个原始的采购凭证时，发生的应付款一方面进入财务明细账、总账形成财务报表为企业提供财务信息；另一方面则通过管理会计中的责任中心会计、利润中心会计形成企业成本，通过与原有各个责任中心的采购预算金额、责任人的权限比较来分析采购是否超过预算、差异是多少、原因是什么来达到控制成本的目的。