工程项目施工成本控制研究

摘要：建筑工程项目成本控制是一项复合性的工作。常常需要多个部门互相配合，材料、财务、工程、劳资等制药有一个环节出现纰漏，整个工程项目成本就会有所损失。对建筑工程项目进行成本控制，这样不仅可以使企业的经营管理得以改善，管理水平得到提高，更重要是可以合理预算，控制降低工程项目成本。本文分析了工程项目施工成本控制存在的问题，探讨了工程项目施工成本控制的有效措施。

关键词：工程项目施工成本控制研究

中图分类号：E271文献标识码： A

市场经济中，企业之间竞争日益加剧，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的一个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。企业要想在竞争中占有一席之地，就必须在成本管理上取得优势。如何取得竞争优势?加强项目的成本控制是必要也是必需的。

一、关于工程施工项目成本控制中存在的问题

1.施工项目成本控制存在认识上的误区施工企业从项目投标、采购供应、施工生产、竣工验收、工程结算到尾款回收的一系列经济活动，贯穿了成本管理的全过程。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，施工项目成本控制是一个全员全过程的管理，而不只是财会人员。有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，材料管理人员只负责材料的采购和点验发放工作，组织人员只负责施工生产和工程进度。表面看来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有成本管理责任。如果技术人员现场计划不到位，必然会导致材料二次搬运费的增加；组织者为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，会计核算控制是对已发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。不走出这一认识误区，就不可能搞好成本管理。

2.施工项目的“质量成本”和“工期成本”过高“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费。一些企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，有的强调质量时，对质量成本不重视；有的项目经理则片面追求经济效益，而忽视质量，可能会增加因未达到质量标准而付出额外质量成本。所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求，我国施工企业对工期成本的重视不够，对工期与成本的关系研究得较少，存在盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

3. 忽视施工过程中“安全成本”管理与控制安全成本是指实现安全所消耗的人力、物力和财力的总和。它是衡量安全活动消耗的重要尺度，安全成本包括实现某一安全功能所支付的直接和间接的费用，一些企业未能充分认识安全成本与项目经济效益的关系，有的项目经理舍不得在安全设施上投入，存在侥幸心理，给工程项目带来很多潜在的隐患。

4. 施工项目的“物料成本”和“设备成本”过高一些企业在工程施工准备阶段用料计划不准确；进料时对各种物料的进场时间、质量和数量把关不严，采购价格不透明，采购成本失控；物料进场缺乏科学合理的安排，造成浪费和场内二次搬运频繁；保管不善，经常发生被盗事件等，最终导致物料成本过高。在设备管理方面，普遍存在：第一平时保养不足，故障不断，导致设备利用率低；第二无证操作，造成机械非正常损坏，影响施工进度；第三不进行租赁和购置的成本比较，盲目购置，造成设备闲置，从而导致设备成本过高。

二、关于工程项目施工成本控制的有效措施

1.招标阶段的成本控制

在招标阶段, 要根据工程的招标文件进行实地勘察, 收集有关工程的项目和竞争对手的信息,为公司投标提出参考意见。在中标后, 要成立项目经理部, 根据标书的内容制定相关的成本目标, 并将此下发给项目经理部。

2.准备阶段的成本控制

在准备阶段:第一根据设计要求, 对设备、方法、材料。技术的选择进行仔细研究, 制定科学、经济的施工方案。第二以实物工程量为基础, 确定劳动人员和材料消耗等方面的细节问题,并制定出详细可行的成本计划, 将计划落实到各部门和基层。第三制定间接费用预算, 对成本预算进行细分, 然后落实到各部门和基层, 作为成本控制的考核依据。

3.施工过程中的成本控制

在施工工程中, 要格外注意施工任务单和限量领料单的管理工作, 确保实际消耗与上报消耗相符, 以此为成本控制提供真实的基础数据。在核对时发现成本出现差异的, 要认真研究出现差异的原因, 及时采取整改措施, 使问题能够及时解决。在整个过程中, 要注意定期对相关部门的成本控制实际情况进行检查, 在每月的成本核算后, 要对相关人员的责任落实情况进行奖励和考核。

4.竣工阶段的成本控制

在工程竣工后, 要及时完成工程的收尾工作, 认真进行质量验收工作, 以便尽快交付使用, 办理工程结算时, 要仔细核对成本数额, 确保结算的及时和准确。

5.建立建筑工程项目成本控制体系

项目经理是工程项目的直接负责人, 在建筑工程项目的成本控制体系的建立中, 项目经理要发挥核心作用, 组织各单位和基层部门协调工作, 进行合理的分工, 尽可能降低成本,同时将降低成本的一部分收益作为职工福利下发, 这样有利于职工积极性的提高。

6.项目成本控制中责任制的制定

建筑工程项目成本控制的有效实施, 需要制定成本控制责任制, 成本控制责任制不同于工作责任, 例如一些技术人员虽然真正执行了工程技术规范, 但是导致成本的升高, 这就是工作责任到位而成本控制责任没有完成的表现。建筑工程项目成本控制责任具体可以分为六个方面:合同预算员的成本控制责任、工程技术人员的成本控制责任、材料人员的成本控制责任、机械管理人员的成本控制责任、行政管理人员的成本控制责任、财务人员的成本控制责任。这六方面人员成本责任的落实情况要进行监督, 才能保证项目成本控制的有效实施。

7.施工单位分包成本控制

建筑工程往往会承包和分包给若干施工单位, 项目经理与施工单位之间需要建立分包和承包合同。在合同期内, 项目经理有权利和义务对施工单位进行监督。所以, 施工单位分包成本的控制, 就显得非常重要。一方面在工程量和劳动定额的控制方面, 当因为设计变更引起工程量和劳动定额发生变化时, 要对增加的合同金额进行严格控制, 并将费用情况及时通报用户, 在将来工程竣工时获得金额补偿。另一方面在估点工的控制方面, 施工过程中往往会有些临时的小型工程需要施工单位去做, 会增加一定的成本, 所以要在项目开始前, 充分研究后预算估点工的数量, 最终将估点工的数量控制在预计范围之内。

8.采用先进的成本控制方法

为了进一步提高建筑工程项目成本控制的效率和质量,要充分利用计算机的先进技术, 取代原先落后的手工操作, 减少大量的计算工作量。另外, 要注重计算机软件的应用, 通过利用相关软件制定成本控制, 可以更好地将成本控制过程直观地反映给项目经理, 以便及时作出调整。

施工企业之所以推行项目管理，原因就在于希望通过项目管理，提高企业的经济效益。一个企业存在的意义，不仅在于它向社会提供各种产品，同时也在追求企业经济效益的最大化。对施工企业来说，工程项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学管理方法来降低工程成本，创造经济效益。

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