浅谈建筑工程项目施工管理的控制措施

摘 要:建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这事关建筑施工企业生存和发展的关键。为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。本文仅从施工方的项目管理角度，结合一些实践中的经验谈谈自己的看法。

关键词：建筑质量，施工管理，控制措施

中图分类号：TU71文献标识码： A

前言

建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施从设计、施工、竣工、保修等阶段，对项目生产要素进行管理。主要体现在4方面：①对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；②对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；③对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；④合理、高效地利用资金，从而实现提高项目管理的综合效益，促进整体优化的目的。

一、建设项目的施工管理

建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有主次之分，同等重要并有机结合。

1.项目施工成本控制

施工成本控制是建设项目施工管理的关键工作。进行成本控制时，应注意以下几点对策：

1.1.建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。

1.2.抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测、预控。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

1.3.选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。为了满足项目的劳动力需求，在选用劳务队伍时要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

1.4.控制好工程项目的质量成本和工期成本。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

2.项目进度控制

首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序基础上进行。其次，确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。

3.加强工程项目质量管理的对策

3.1.提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。

3.2.建立质量责任制,明确项目领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标共同努力各尽其责搞好工程质量 。

3.3.确定项目质量目标。进行质量控制设计在项目管理中，应对整个项目，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。

3.4.控制分包质量。做好项目质量检查项目，总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞好工程质量，在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。

4.从人、材等方面着手进行质量控制

4.1.人的控制。项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。最后，绩效评估是调动主观能动性的有效方法。

4.2.材料的控制。材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。

二、施工项目的验收

施工项目只有在竣工验收合格后才开始工程结算。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。

三、建设工程项目的保修

施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围。实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；第二，对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收；第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。

结束语

建设工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。

参考文献

[1]丛培经主编.工程项目管理（修订版）.北京：中国建筑工业出版社，2003.

[2]丁士昭，商丽萍主编.建设工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2011.

[3]李建峰主编.建筑施工.北京：中国建筑工业出版社，2003.

[4]丁士昭，逢宗展主编.建筑工程管理与实务.北京：中国建筑工业出版社，2011.