浅谈建筑施工成本管理中的问题及对策

【摘 要】在国内建筑业进入了微利时代的今天，建筑施工企业应当把保本盈利作为追求的目标，要系统、全面、科学、合理的控制成本，加强经济核算，促进增产节支，努力实现工程项目利润最大化。

【关键词】建筑施工；成本管理；企业效益

在建筑工程管理中，成本控制是建筑企业工程管理的主要组成部分，对建筑工程的质量、工期、进度和施工工艺影响巨大，成本管理是全面反映建筑企业施工项目管理工作成效的综合性指标。因此，规范和控制建筑工程成本管理过程，对提高建筑工程的整体管理水平和效率都具有重要意义。

成本控制与管理是工程管理的核心。施工成本是指施工企业在施工和管理中一切费用的总和。它集中反映了施工活动劳动和物资消耗的基本状况，是衡量施工企业经营和管理成果的综合性指标。在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。中标之后，建筑施工企业应采取切实可行的措施和方法，最大限度地控制项目成本，把控制成当作企业增加效益的源头。

1 建筑施工项目成本管理中的问题

1.1 企业投标费用难以掌控

随着建筑企业市场竞争的加剧，在建筑工程招标投标过程中，如果报价成本高，就意味着生产费用高，企业在投标价格上会失去竞争优势；如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。此外，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

1.2 成本管理认识上存在误区

工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费用的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。

1.3 忽视“质量成本”管理控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程质量成本关注不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2 加强建筑施工成本管理控制的对策

笔者结合多年工作实际，认为应当从以下几个方面强化管理，加以控制。

2.1 实行项目经济评估制

建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，做到心中有数。要根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

2.2 建立目标成本责任制

目标成本既是企业对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目施工努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目施工应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、班组；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

2.3 完善材料招标采购制

在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会。因此，项目确定后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以避免因“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。

2.4 推行工序单价承包制

项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制，很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。应依据细化分解的目标责任成本，以班组为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在班组之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。

2.5 计价拨款集体决策

计价拨款是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施工技术、质量检查、计划财务、物资管理等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题及时追究责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

2.6 加强成本控制动态考核

对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算账”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位（单项）工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

2.7 抓好项目完工清算决算

在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。