浅谈施工企业项目经营法管理

摘 要:文章分析了施工企业项目管理中存在的问题和以利润指标为主导的项目经营法的主要内容与实施,指出项目管理要以利润指标为主导,真正把传统的项目管理法转变为项目经营法,从而实现企业的良性发展。

关键词:施工企业 项目经营法 良性发展

中图分类号:F273 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-236-02

企业管理的终极目的,就是为了实现预期利润和社会效益的最大化、最优化,以求得企业的可持续发展。近几年来,笔者先后担任中原石油勘探局工程建设总公司下属的外部市场项目副经理、项目经理,对如何加强施工企业管理,提高经济效益,做了一定的探索,积累了一定的经验。现结合公司内部和外部同行业项目管理实践,谈一下项目管理以利润指标为主导,实行项目经营法的粗浅体会,以期与同行交流。

一、施工企业项目管理中存在的主要问题

在社会主义市场经济条件下,国有企业在市场激烈竞争的大环境中,面临着生存与发展的严峻考验。尤其是国有建筑施工企业,前些年由于受传统管理模式的影响,以及建筑行业门槛低、队伍多等诸多因素,其面临的问题尤为突出。虽然逐步有所改观,但仍需引起高度重视,不断革新,完善管理。总括起来,施工企业项目管理中的主要问题有以下几个方面:一是经营理念及管理方式滞后于市场经济发展的要求;二是领导体制不健全,管理机制不完善;三是施工组织不科学,技术指导不到位;四是物资管理不精细,“跑冒滴漏”较严重;五是管理成本高,非生产性开支大。

综上所述,可以看出,造成项目亏损,影响企业经济效益的因素很多。另一方面也说明,项目管理增效的潜力很大,只要企业上下真正引起高度重视,创效目标明确,责任明确,管理到位,措施得力,堵住漏洞,就一定能够规避低标价工程的亏损风险,确保企业经济效益的稳步增长。

二、以利润指标为主导的项目经营法的主要内容与实施

施工企业项目管理是一项复杂的系统工程。包含项目投标评价、合同签订、人力设备资源配置、生产组织、成本控制、质量、安全、工期、资金回收、结算、索赔等很多环节和方面。在市场经济条件下,企业以盈利为目的,相应地,施工企业的项目管理也必须以利润指标为主导,统筹抓好各个环节、各个方面的管理。否则,项目不能实现预期利润,企业的经济效益也无从谈起。项目经营法主要内容如下:

1.树立以项目利润指标为主导的思想观念。作为施工企业,从事的是工程建设,交给用户的必须是合格甚至是优良工程。过去,我们一直采用项目管理法施工,项目经理及项目员工为了树立企业的良好信誉和形象,往往重视合同条款,有时不惜血本,加大投入,对工期、质量等建设单位的要求给予了充分满足,确实得到了建设单位的好评。但是,对项目的经营绩效重视不够,经营管理上漏洞较多,效益流失较大,直接造成项目经营亏损。

应当明确,企业的生产目的是实现利润,没有利润,企业就无法生存。同样,企业没有良好的市场信誉,也无法在市场立足,我们必须在这两点中找准平衡点。

在市场经济条件下,我们的施工项目,必须作为一个经营对象来看待,既要对用户负责,为用户提供满意的产品,在市场上获得生存空间;也要注重自身效益,通过对项目的经营,实现一定的利润,保证企业的生存和发展。换言之,就是在向用户提品的同时,也要获得回报。因此,利润目标应成为项目经营上的刚性指标,项目经理和项目员工都要把项目管理的过程作为项目经营的过程,以期实现项目利润的最大化。

2.建立以盈利为目标的市场开发机制。市场开发是搞好项目经营的基础和实现盈利的源头。如果开发的项目存在先天性缺陷,项目经营目标便很难实现。总结过去的经验教训,应坚持市场开发“四不原则”:一是信誉差的建设单位的工程不承揽;二是资金不到位的工程不承揽;三是垫资金多的工程不投标;四是预算显示明显亏损的工程不干。

3.建立以项目经营绩效为主的用人机制。(1)对项目用工,在公司内部实行双向选择。公司或下属的工程处对项目利润进行测算,确定项目利润指标,再招聘项目经理。由项目经理组织对项目员工自主选择录用,职工双向选择。为减少人工费,尽量聘用一专多能的职工,如机械操作手,要会开装载机、压路机、摊铺机等。项目用工多少,由项目经理决定。

(2)根据施工进度,项目经理可随时决定增减人员。对一些纯劳动力型的工作,由项目经理提出方案报公司批准后雇佣临时工。因时间、人员、设备受限而需外包的分部分项工程,也由项目经理决断。

4.建立项目成本管理的激励约束机制。工程项目是施工企业经济效益的源头,也是效益流失的黑洞,而使项目成为“源头”还是“黑洞”的关键在于人。没有责任心、积极性的项目管理者,再好的项目也管不出效益来。增强责任心,调动积极性,仅靠正确的思想引导不是够的,还必须建立健全能够约束人的行为,激励人的士气的管理制度和机制。一是要继续完善和推行项目成本管理目标责任制。二是完善项目管理者监督机制。

5.建立以利润指标为主导的分配机制。由公司层级制定《外部项目工资管理办法》,对项目经理实行项目承包制,以盈利为主要考核指标,确定其年薪收入。项目经理事先交纳一定数量的风险抵押金.凡完成了承包利润指标,超额部分按承包合同进行兑现奖励。完不成合同指标,只发基本生活费,风险抵押金沉没。职工收入随项目效益浮动,并与个人技术等级、完成实物量、岗位责任及工作业绩挂钩。

参照社会同业人员收入水平,拉大生产技术骨干与一般作业人员、主要技术工种与辅助工人的分配差距。项目经营盈利,给职工发放工资和奖金。亏损项目则按亏损额度扣发职工工资,不发奖金。

6.建立以效益为中心的监督机制。由公司纪委、监察和经营、财务部门共同组成项目监督小组,对所有项目经营情况开展定期或不定期的监督检查。重点进行“四查”:一是查项目投标,二是查施工现场,三是查材料采购,四是查项目经营结果。

7.强化项目管理的过程控制机制。影响工程项目经济效益的因素很多。只有把管理过程贯穿项目的全过程,变“秋后算账”为超前控制和过程控制,把各类可能出现的消耗失控问题预防在先,消灭在发生过程之中,才能收到最佳效果。一是从源头上把好关;二是在管理上挖潜增效;三是建立成本控制的监督约束和预警机制,变“秋后算账”为超前控制和过程控制。

项目管理者要增强索赔意识,一开工就应认真研究合同,吃透设计图纸,对施工中可能发生的增加或减少的工程量做到心中有数。具体实施时,应对实际发生的情况与索赔相关的各种资料,做好记录整理工作,及时向业主和设计监理单位申报,得到他们的签字认可。

要熟悉索赔相关政策、法规和调差公式,随时跟踪掌握索赔审批动态,用经得起检验的事实,在政策法规允许的范围内,合情合理地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作,努力争取合理的投资追加,实现开源提效的目的。

8.建立以利润指标为主导的考核奖惩机制。应把项目经营成果作为使用干部的重要依据。凡是项目盈利的项目经理可以继续聘用,特别优秀的可以担任重点工程的项目经理。对造成项目亏损的,除解聘项目经理职务外,一定时期内不得再担任新的项目经理。对项目亏损严重的项目经理,还要给予行政处分和经济处罚。

9.由资源分散、封闭经营向适度集中、联动发展转变。资源分散的弊端在于,在公司内部,同类型各专业子公司结构趋同、业务趋同、目标市场趋同,导致公司内部同类型资产、人才、设备被分散在不同单位,造成财力、人力等资源的严重浪费。要实现从资源分散经营向适度集中、资源共享转变,形成合力,发挥规模优势,应抓好以下几点:一是转变观念,变占有资源为组织资源;二是优势互补,联动发展;三是专业重组,规模经营;四是组建社会协力集团,实现资源联结。

三、项目经营法实施效果概述

项目管理以利润指标为主导,据以建立良好的管理体制和运行机制,实施有效的管理与控制,真正把传统的项目管理法转变为项目经营法,就能保证项目实现预期利润和社会效益。每个项目都抓好了,整个公司的经济效益必将能够显著提高,从而实现企业的良性发展。

1.项目经营法有力地促进了项目部团队建设。项目团队只有具备较高的思想政治素质和过硬的业务技能,才能担当项目管理重任。干部不仅要懂生产,懂技术,而且必须懂经营,会算账;同时还要自我约束,规范管理行为,廉洁自律。职工要到外部项目部工作,取得较高的薪酬收入,就必须成为多面手,一专多能,经得起考核。整个项目团队成员要具有关心项目整体利益和公司的长远、可持续发展的大局意识,努力为项目经营盈利多作贡献,就必须保持一种进取精神,再学习精神,以迎接市场竞争的挑战。

2.项目经营法为项目部以至公司可持续发展提供了重要保证。以我公司近几年情况为例,通过实施以利润指标为主导的项目经营法,公司在油田内外的几十个项目部,总体发展势头良好,公司实现了整体盈利,进入了可持续、有效、和谐发展的良性循环。我们项目部也在青岛大炼油工程、吉林省松南气田10亿方产能地面建设工程施工中,抢进度,保质量,促安全,创效益,树品牌,受到业主和当地政府好评,年年超额完成公司下达的各项承包指标,为中原油田品牌增添了光彩,员工个人也享受到企业发展带来的实惠。

3.项目经营法因符合市场经济规律所以具有生命力。项目经营法之所以成功,最根本的是符合市场经济规律,体现了以效益为中心的原则,使公司在经营管理上,与市场经济全面接轨。把项目经营法制度化,也从长远上解决了企业管理的难题,企业也因此走上了良性循环的轨道。

参考文献:

1.中原石油勘探局工程建设总公司规章制度汇编.2000年6月

2.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.ISNN7-112-06492

3.企业管理理论与创新.油田行政办公室论文汇编,2003年

(作者单位:中原石油勘探局工程建设总公司 河南濮阳 457000)

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