浅谈认证公司流程改造与应收账款管理的关系

一、认证公司流程改造的背景

随着贸易的全球化发展，认证行业在全世界范围内已形成了巨大的市场，认证机构市场化成了发展的必然结果。就其产品而言，多数是技术服务，有一定的工作周期，这使其应收账款风险加大。加上该行业应收账款通常具有“欠款金额两极化，欠款客户多，欠款时间长”的特征，使得认证机构经常会面临应收账款管理难的窘境。

随着认证行业自身的发展，以及外贸环境的变化，其自身的管理流程能否与时俱进将直接影响公司的应收账款管理，乃至公司的可持续发展。

下面就以W公司为例分析一下认证公司流程改造与应收账款管理的关系。

二、改造前的流程

W公司是欧洲的主要认证机构，在全球有近万名专业人员为各类企业提供独立、可靠的第三方评鉴。其成立十几年来，逐步形成了以销售部、工程部、证书部、财务部、客服部五大职能为主的框架结构。其中，销售部主要负责开拓市场、报价商定、合同签订等职能；工程部负责产品的测试与认证工作；证书部负责颁发证书及证书维护；财务部负责财务相关工作（也包括应收账款的催收）；客服部负责跟进客户需求及客户信息维护。以业务流程为导向，这些部门的协作情况如下图所示：

⑴ 销售部门与客户签订服务订单；

⑵ 销售部对订单进行立项，交由工程部进行检测；

⑶ 工程部根据客户订单需求进行检测，并记录工时；

⑷ 部分需收取预付款的客户，由销售部直接通知客户付款至财务部；

⑸ 财务部根据工程部记录的工时，向客户开具发票并进行催收；

⑹ 工程部将已完成、且符合出证标准的测试工作结果移交证书部门；

⑺ 证书部接到工程部的通知，即生成证书，并直接邮寄给客户；

⑻ 客服部负责与客户沟通，并回答客户的问题咨询。

三、改造前流程存在的问题

正如其他外资企业，在华经营初期首先考虑的是市场占有率问题。因此，管理层认为，保证订单来源，公司便可持续发展，这使其管理制度的基本特征为业务导向型。然而，以业务为导向的业务管理流程，随着公司的进一步发展以及市场环境的变化，逐步暴露出以下问题：

第一、业绩考核标准问题。销售部门的年度业绩考核基数为年度合同订单金额，这使得销售部门为了达到业绩而追求合同数量而忽视合同质量。这造成了公司应收账款数量的堆积和坏账率居高不下。

第二、专业局限性问题。由于客户需求存在较大差异，加之不断有新的认证标准出台，销售人员受专业能力的局限，如果事先未与工程师沟通便与客户签订合同，很可能导致测试工作无法开展。

第三、不明收款问题。销售部与客户签订订单后直接通知客户支付预付款，此时财务部并未得到相应信息，这造成预付款到帐后无法匹配该笔款项的订单，从而导致大量不明预付款堆积。

第四、客户信息细节问题。例如，财务部开出发票后，客户再要求修改发票抬头，公司则需承担由此导致的重复工作和风险，客户也可能因此而造成发票丢失。应收账款纠纷问题随之而来。

第五、内部结算确认问题。证书部发送证书之前未确认客户的结算情况。一旦客户在未结清款项的情况下仍能持续收到证书时，无疑会纵容此类企业的拖款行为，这也将导致公司的应收账款风险越来越大。

以上管理流程暴露出的问题，直接或间接地导致了应收账款的产生和堆砌。

四、改造后的流程

为了改善应收账款管理，保证公司持续经营的能力，2008年底，W公司以原有的管理流程为基础，针对原有流程的弊端进行了管理流程的改造。

改造后的具体工作流程如下：

⑴ 销售部获得客户签单意向；

⑵ 销售部与信用管理部门沟通、确认签单意向具体内容；

注：信用管理部门在行政管理上是一个虚拟的部门，实质上是由工程部、财务部、客服部的人员联合构成，但独立行使信用管理职能，受总经理垂直管理。

⑶ 工程部确认签单意向是否符合测试要求，并将意见反馈至信用管理部；

⑷ 财务部确认签单客户应收款及预收款状态，并将意见反馈至信用管理部；

⑸ 客服部确认签单客户信息是否完备并更新至最新，并将意见及要求反馈至信用管理部；

⑹ 信用管理部结合工程部、财务部、客户部三方反馈意见和要求，核对客户信用级别；

⑺ 销售部根据信用管理部反馈的意见拟定并签署服务合同；

⑻ 由工程部完成测试工作，将已完成、且符合出证标准的测试工作结果移交证书部门；

⑼ 财务部向证书部确认已生成证书对应客户的款项结算状况；

五、新流程的特点

与原有的业务管理流程相比，新的流程具有以下明显的特点：

第一，成立虚拟信用管理部门。公司开始重视客户的信用管理，为防范应收账款风险筑起了防火墙，应收账款管理由被动转为主动，形成了事前防范、事中监控、事后跟踪的全程管理模式。

第二，日常账款催收工作由财务部交至信用管理部进行。信用管理部在日常的信用管理工作中及时更新客户信息、调整信用级别，并保存公司与客户之间的业务沟通记录等，这些日常工作为日后的账款催收乃至法律诉讼带来了极大的便利，使得应收账款回收质量大大提高。

第三，成立虚拟的信用管理部门，打破公司不同部门之间的沟通壁垒，解决了改革前客服部无法提供一站式解答服务的窘境。改革后客户从签订合同到取得证书，只需与公司信用管理部门沟通即可，即便捷又专业。

第四，规范合同签订流程和内容。改革后销售人员收到客户签约意向，首先与工程部、财务部和客服部沟通确认，再根据反馈意见完善合同要求后方与客户正式签约。这样避免了由于合同内容原因和销售人员主观原因造成的应收款拖欠及纠纷。

第五，财务部加强了与相关部门对应收账款信息的共享。这样大大减少了由于信息不对称给其他部门的工作造成的被动局面，也有效的控制了应收款的产生。

六、流程改造的成效

通过实施有针对性的业务流程改造，W公司应收账款管理得到了明显的改善。通过2006年到2010年的数据比较，得到以下指标，可以直观的反映出改造的成效。

（1） 应收账款回收天数比较

2009年末和2010年末较2008年末的应收账款回收天数明显降低。截至2010年12月，应收账款回收天数下降至历史最低水平35天。

（2） 应收账款余额比较

在公司主营业务收入逐年增加的基础之上，2009年，公司应收账款余额较2008年减少15.3%，应收账款余额占当年主营业务收入比例由2008年的14%降至11.3%；2010年，公司应收账款余额较2009年减少14.6%，应收账款余额占当年主营业务收入比例由2009年的11%降至9%。

（3） 坏账率比较

2009年公司累计核销坏账169.2万元，占当年应收账款余额的比例为9.7%；2010年公司累计核销坏账132.1万元，占当年应收账款余额的比例为8.8%。明显优于2007年和2008年11%的水平。

（4） 应收账款账龄比较

2006年—2008年账龄90天以上的应收账款占当年应收账款总额的比重均超过51%，而2009年降为45%，2010年则降至37%。同样，改革后账龄在90天以内的应收账款所占比重由2008年的37.96%升至2010年的62.87%。公司的应收账款在总额降低的同时账龄结构也得到优化。

七、总结

公司流程改造后，成立虚拟的信用管理部门，对应收账款管理及预防应收账款的堆砌起到了关键作用。随着改革的推进，公司应成立正式、独立的信用管理部门，为应收账款风险的预防、监督及评估提供有效的信息决策，这也便于在条件成熟时，尝试应收账款的融资转化工作。

通过W公司流程改造与应收账款管理的案例分析，我们可以看出公司流程的设置对应收账款的管理有着重大的影响。理顺业务管理流程、与时俱进，才能从根本上保证应收账款的有效管理。