全球3PL的变法

美国第三方物流服务提供商去年业绩不错，营业收入增加了5.1%，达到1338亿美元，但是，这与2010年18.7%的增长率来说，是一个很大的下降。

总部设在威斯康辛州的物流行业研究和咨询公司——阿姆斯特联合有限公司（Armstrong & Associates）认为，由于亚洲经济趋冷的拖累，以及欧洲的衰退局面，预期美国物流市场在2012年的营业收入将仅增长6.3%，达到1422亿美元。显然，连续两年的增长速度数据都低于行业15年的10.3%的复合年均增长率。全球的第三方物流市场2011年的营业收入增长了4.9%，至6160亿美元。但是，随着国际运输需求增长的放慢，营业收入的增长速度随着贸易衰退而放缓了。

全球3PL增长缓慢

根据阿姆斯特联合有限公司的数据，北美第三方物流的收入已经恢复了，并且超过了2008年衰退前的水平，去年的收入到达了1600亿美元。欧洲第三方物流市场的收入为1604亿美元，依然没有超过4年之前的收入水平。亚洲是物流服务最大的市场，收入为1910亿美元，南美是增长最快的市场，增长率达到30.6%，尽管比起其他地区仍旧不够成熟。

在目前的经济环境下，供应链管理公司在销售外包物流服务方面，不得不更加灵活创意，因为托运人变得更加节约，并且不断要求在降低成本的同时加快货物进入市场的反应速度。物流专家说道，对外包的兴趣不断增加，但是潜在的顾客在与第三方物流提供商建立联系之前，更加挑剔地评估潜在的收益。

经过几年的兼收并购，无缝衔接式地满足任何托运人需求的一站式物流巨头期望——从国际货运到多式联运的国内运输管理、进口货物交付、仓储、轻型组装、包装、配送以及逆向物流——仍达不到预期的效果，但是，业内高管以及分析师指出，第三方物流商在服务项目构成和涉及的地理足迹范围方面，其标准化的交付服务水平做得越来越出色。

2012年，由美国宾夕法尼亚州立大学以及凯捷咨询公司进行的第三方物流研究的调查显示，觉得他们的供应商足够敏捷灵活的托运人比率从一年前的72%下降到只有68%。

并购要付出更大的代价，因为公司的文化、流程以及信息技术的整合相当困难，尤其当收购的公司位于不同的国家。

圣地亚哥大学供应链管理学院院长乔尔·萨瑟兰说：“我可以仅仅通过观察告诉你，没有人可以出色地整合所有这些活动。他们可以说他们提供了所有这些服务，但是，在很大程度上，他们仍旧只是管理职能部门，因为他们没有系统用以结合来自组织不同部门的市场营销、经营以及客户支持。”

海外扩展并融入当地市场

领先的物流服务提供商，他们管理分包商，给予的具体任务通常是将自身定位于能够分析顾客的问题，明确业务瓶颈，扮演承担任务的角色，而不是简单地试图出售服务。

但是，从一个基于交易的世界，进入到一个注重分析和网络的世界，需要一个心态上的变化。

“销售人员知道如何为配送中心的运输量报价，但是，在怎么出售你的解决方案，以及如何给其定价方面却没有实力。而来自这些职能部门的员工知道如何销售，如何定价以及如何与顾客谈判。”有资深与制造商，批发商以及第三方物流服务提供商合作经验的萨瑟兰这样说，十几年前，他帮助创建了不以资产为基础的物流服务提供商创思普莱斯（Transplace）公司。

他说，扩大其本部的第三方物流，在远方的城市，往往不如当地的供应商做得好。他们或许不了解当地的商业或者政治上的限制，或者已经与服务供应商或政府官员建立联系。他认为，那些在全国各地以及世界各地都能建立并且保持本地优势的公司，将会是最好的。

萨瑟兰回忆道，美国当年有一家海运承运人叫海陆服务公司（Sea-Land Services），现在已归马士基航运公司所有。它在1990年进入由泛欧洲的货运与物流企业弗兰斯·马斯（收购了DSV A/S）合资的企业，为福特公司将成品汽车从德国运送到芬兰，但是他们构思的铁路-驳船服务并未起作用，因为芬兰铁路轨道的规格和欧洲其他地方的规格是不同的。

萨瑟兰当年曾经为海陆服务公司的这个项目工作。他说：“我们并不知道在这个国家的情况会怎么样。我们没有足够的经验。我们以为我们可以想到一个很好的解决方案。我们为其定价，签订合同，然后失败了。这是一个令人惊异的事件。因此，如果我们要进行海外业务，我们最好能找到了解这些区域情况的员工。”

在现实中，只有很少的第三方物流能够处理大型的跨国公司的整个供应链的需求。他们通常与某些地区的物流服务提供商合作，或者扮演一个总承包商的角色，管理多个第三方物流商的运作。

敦豪物流供应链（DHL Supply Chain）和全球货运物流（Global Forwarding）的网络非常广泛，托运人可能会使用它作为单一的物流服务来源。德国邮政（Deutsche Post）下属有31个海运承运人合作伙伴，他们的货运有能力每周运输45000对不同的货运起迄点。它是世界上最大的仓储提供商，拥有2.48亿平方英尺的仓储空间。敦豪物流的全球业务展现了“绝妙的一致性”，其系统，程序，甚至是商标都是一致的。

“交响乐团”的指挥

萨瑟兰说，领先的物流服务提供商正在经历一场必要的进化，将他们的业务做得一体化。

门罗国际物流（Menlo Worldwide Logistics）公司的业务发展高级总监卡尔·福勒说，事实上，第三方物流业界不重视这一概念，即100%垂直整合供应商可以为制造商和零售商提供交钥匙解决方案，因为顾客意识到通用型解决方案并不适用于解决现代供应链的复杂性。

他说，托运人期望有一个“交响乐团指挥”，他可以与其他的实体和在顾客组织中的内部集团合作，衔接供应链的不同部分，用自己的能力或者与某个区域中表现最好的供应商订约，在供应或者需求出现变化的时候，及时调整网络。

福勒说：“我认为，我们看见了一个思维上的转变，从‘为我做一切事情’到‘帮我合作，帮助我一起点击拼凑’。因此，作为总承包商，如果你来设计，如果你的核心竞争力是管道，那么继续下去，完成它，如果没电了，来找我，我将为该设备提供最好的电工。在过去，要是你没有自己的运输管理系统，或者仓库管理系统，以及你自己的品牌，你可以寻求其他的方法。现在，他们想要供应链的每个环节都有最好的处理能力。”