浅谈新医改下的医院绩效考核

新颁布的医改政策请求重点抓好五项改革，其中第五项推动公立医院改革试点中明确指出:推动人事制度改革，明确院长提拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，履行岗位绩效工资制度。对于医院而言，一方面，其“绩效”必须凸显其经济效益；另一方面，其“绩效”还必须同时依循行业的内在特别请求，凸显其奇特的公益价值——救逝世扶伤。因此，在医院实行绩效工资需要非常谨慎，既要防止医务人员因履行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务人员缺乏职业自觉的情况下，这种激励是很可怕的)，也要处理好医院行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差别。因此，在实行绩效工资前必须做好绩效考核。

1 绩效考核的含义

所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其的成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价供给了根据，为员工的提升、聘请、任用的条件供给了根据，为制定合理的分配制度供给了根据，为调剂医院人事资源战略供给了根据。

2 绩效考核中存在的问题

2.1 将绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的目的就是通过管理个人绩效达到组织绩效的提高。由此，我们可以看出绩效是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键一点就在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法实施，最终绩效得不到反馈，从而使组织的绩效也无法提高。

2.2 绩效指标的确定缺乏科学性

使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤、机关职能科室等几大部分组成。每个部分任务各不相同，因此考核指标应根据实际情况而定。但目前绝大多数医院都未将考核指标细分，绩效指标过于单一化，对指标的描述比较主观。例如，“工作责任心很强”，那么怎样才能算很强呢?如何来定义它?“医德高尚”，凭什么来证明医德是高尚的?怎么样医德又不高尚呢?因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，是需要根据实际情况制定并不断完善的。

2.3 绩效考核的实施者选择不当

考核能否有效地进行，很大程度上取决于考核的实施者是谁。考核的实质是对被考核者工作结果、工作态度等方面信息的获取。不同的人员对被考核者的了解是不同的，例如，科主任比较清楚下属医护人员的工作完成情况；同级同事则比较了解被考核者的工作表现；病人和家属对被考核者的医术、医德等则有更深层次的体会。选择不同的人员担任考核者，对于考核结果的影响很大。现在医院对员工进行绩效考核时，大多是通过上级主管和同事凭印象投票来完成的。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，主观随意性大，难以保证考核的客观性和公正性。为了克服这一问题，在《财富》排出的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者(外部专家、上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，从而全方位、准确地考核员工的工作业绩

2.4 忽视考核结果

绩效考核的目的性非常明确，首先是为行政绩效管理提供依据，如制定调迁、升降、奖惩等人事决策，其次也是为了依据考核结果来制定和实施培训计划，达到人力资源素质的长期性提高。但是许多公立医院由于人权、财权的不自主性，造成考核结果的效用差，考核成了年终必走的形式。在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果不了了之。因此，医院员工也为了考核而考核，认为考核结果的好坏都与自己无关，这就失去了绩效考核的意义。考核结果难以起到激励作用，工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，得不到应有的奖惩。奖罚不明，这对于整个医院的长期发展是很不利的。

2.5 缺乏标准化的绩效考核政策

这主要包括两个方面：一是对考核人员的作用和任务缺乏标准化的政策；二是对考核频率缺乏标准化的政策。考核人员在绩效考核过程中扮演着重要的角色，关系到整个考核的成败，因此规范考核人员的选用、职责是必不可少的。同时考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。多数医院一年进行一次考核，其实考核频率的设置与考核的内容有关，例如，对于一些临床科室任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，将平时考核与年终考核相结合，才能得出科学评价。每个医院应根据自身的情况，确定考核频率，并将它作为一项明文规定，避免绩效考核流产。

3 做好绩效考核的对策

绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情，发掘医务人员的潜力;反之，则会挫伤医务人员的积极性，给医疗机构发展和名誉带来消极影响。综合研究医院人力资源绩效考核工作的特别性提出以下几点建议。

3.1 让绩效考核思想深入全部医务人员心中，认识绩效考核的重要性

绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为宗旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核系统，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共鸣与承诺。而且借助纵向延伸的考评系统，在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核，考核是手段，而不是目标，如果考核不能激发医务人员素质的进步并整合为医疗机构的成长，那我们考核的成果可想而知。

3.2 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方法，加强各主管和医务人员之间的沟通与懂得，在医院中为每位医务人员作出工作岗位阐明书，让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使医务人员从心理意识上进入状态，吸收考核。不同的岗位，不同的职责请求，不同的工作职位阐明书，考核指标也理所当然有所不同。

3.3 让价值评价系统成为价值创造与价值分配系统的中介

医院管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包含物质的分配，也包含寻衅性工作岗位的分配、职位的提升等等。从现在的物质分配来看，重要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占领合理的地位，并成为个人工资进步的重要因素。

当然，更重要也是更重要的还是要加强工作本身的勉励，要不断创造有寻衅性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效医务人员，给他们创造更大的职业生活发展空间。考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理根据。

3.4 形成有效的人力资源管理机制

绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼力来构筑全部人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换提升等等)相互联结、相互增进。医院建立不了人力资源管理的良性机制，就会被无情地淘汰出医疗市场。

3.5 对考核过程要加强监督领导

前面曾提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，正所谓“任何事情失去监督就会产生腐烂!”尤其在考核履行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到领导、支撑、监督的作用，在绩效考核的各要害环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起领导作用，对考核的信息进行审核，对考核的成果要监督。这样才干使考核形成正面的循环，赞助员工创造不足，提出改良意见，最终提升工作水准，进步技巧程度。

总之，任何最佳的管理措施和措施，都是有时效性的，医院在不同的发展阶段，管理的制度也不尽雷同，随着医改政策的逐步实行，与医院相关的人事工资制度、分配制度等等都会有变更。建议医院可以先从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实行过程的三个方面来提升医院绩效考核效果，进一步提高绩效考核的满意度，为医疗机构实施绩效工资做好铺垫。